Historias y memorias de Disco Uruguay, el primer supermercado de la América del Sur hispana

El círculo virtuoso

En esta región del planeta, solo es anterior una corporación brasileña que desde Río de Janeiro inspiró su fundación, de la que tomó el acrónimo de su nombre —Distribuidora de Comestíveis— y a la que trascendió en su influencia comercial, tanto en el espacio tangible, como en un valor intangible fundamental: el tiempo. Su primer local fue inaugurado bien temprano de mañana, el 15 de enero de 1960, en una antigua propiedad de la calle José Scosería, en pleno Pocitos, que todavía convoca al público con su  histórica denominación: Disco 1. A punto de cumplir seis décadas la distribuidora de alimentos soñada, impulsada y conducida en su origen por Adolfo Cardoso Guani, gestiona las marcas Disco, Geánt y Devoto. Asociada desde 1997 con el francés Grupo Casino y desde 2011 con el colombiano Grupo Éxito, es un referente regional en un negocio a cada instante más global y un ejemplo de innovación reconocido y replicado en los mercados más desarrollados y más competitivos.

De aquella empresa integrada con ciento por ciento de capitales uruguayos, que ofrecía no más de doscientos productos de almacén —carnes, vegetales, lácteos, fiambrería, bebidas, higiene—, cuyo eslogan era “coma más por menos”; y de la actual compañía asociada con la multinacional Casino, que alista miles de referencias, que desarrolla conceptos modernos como Natural, Saludable, Express, Fast, Fresh Market, Home, A Bordo, Cross Merchandising, que se compromete a estar “contigo todos los días”, se pueden contar tantas historias como trabajadores, clientes y proveedores han pasado por sus locales. Entre tantos cambios, en este tiempo que cruzó dos siglos y dos milenios, han permanecido valores concebidos por los fundadores, sostenidos por la segunda generación y actualizados para guiar las decisiones de sus próximos líderes.

El título se refiere a una idea del fundador Federico Rubio, cuando reflexionó sobre las buenas prácticas corporativas que la empresa comparte con proveedores, clientes, empleados y con la sociedad. El avezado ejecutivo, como otros en este reportaje, apela a su memoria para contar su experiencia en la “Cultura Disco”.

Luis Eduardo Cardoso, presidente del Directorio de Disco Uruguay, se incorporó en 1970, a los dieciocho años, para hacer planillas en el depósito, al año siguiente pasó a la Administración, y en 1975 ocupó por primera vez el puesto de su padre, el ingeniero Adolfo Cardoso Guani.

—“La empresa nació como un grupo multifamiliar, con cinco o seis socios que venían de muy diversas actividades, cada uno con su experiencia, su vida y su cultura empresarial. Nuestros padres crearon vínculos basados en la convivencia, que hemos heredado. Mi padre fue el primero de los fundadores que se retiró, y yo fui el primero de la segunda generación que ingresó al Directorio. Con él aprendí que el diálogo es fundamental. Una costumbre que mantenemos los socios actuales: creemos en el intercambio de ideas, en la discusión que enriquece.”

—“En el origen de los valores corporativos está el hecho de que fue el primer supermercado uruguayo. En aquellos inicios no había gente preparada para gestionar una empresa tan compleja. Mi padre siempre decía, y con razón, que un buen reponedor solía saber mucho más que un ejecutivo que llegaba de afuera.”

—“Disco es un sitio extraordinario para aprender, formarse, crecer personal y profesionalmente, Es una escuela de negocios, de trabajo, de vida, un sitio donde se adquieren valores de trabajo y responsabilidad. En la empresa todos comenzamos desde la base, como reponedores, auxiliares, cajeras. Supongo, que haber sido  pioneros nos ha permitido y nos permite valorar al máximo la importancia del compromiso.”

Alicia Lalanne, directora, hija del fundador Andrés Lalanne.

—“Los fundadores siempre estuvieron de acuerdo en que habían formado un muy buen equipo, con mucha experiencia en rubros diferentes. Fue un proceso muy interesante, que les permitió descubrir el potencial de un negocio que no conocían: el supermercadismo.”

—“La empresa creció muy rápido, los cuatro primeros locales fueron inaugurados en dos años: Scosería, Agraciada, Arenal Grande y Malvín. La primera década de la empresa fue de expansión, de consolidación. Hubo mucho aprendizaje externo, en Brasil, en Estados Unidos. Un referente para nuestra generación fue Chile. El final del siglo XX fue de asociación con los franceses, pero con un gerenciamiento muy independiente, porque ellos se dieron cuenta que nadie podía manejar mejor el negocio que los uruguayos.”

—“Los primeros empleados fueron aprendiendo a pura intuición, compromiso, responsabilidad. Así se inició la cadena de conocimiento. La Cultura Disco hasta hoy se basa en enseñar y aprender a través del intercambio. El que sabe más le enseña al recién ingresado. Del 1 al 7500 todos quienes trabajan en Disco tienen derecho a ser atendidos por el Directorio. La nuestra es una empresa de cercanía.”

La empresa creció muy rápido, los cuatro primeros locales fueron inaugurados en dos años: Scosería, Agraciada, Arenal Grande y Malvín. Luego se abrió el primer Chip, que en realidad era un quinto Disco, pero por limitaciones legales no se podía tener más de cuatro carnicerías. Fue así que se creó otra empresa con su propia denominación comercial. Tiempo después surgieron los Circo, y el Disco 7 luego de adquirir el Minimax de Rockefeller. La primera década de la empresa fue de expansión, de consolidación. Hubo mucho aprendizaje externo, en Brasil, en Estados Unidos. Un referente para nuestra generación fue Chile, donde hubo un supermercadismo más moderno que el de Uruguay e inclusive que el norteamericano. 

—"Todas las decisiones estratégicas en la empresa siempre han pasado por un Directorio, que con el paso de los años adquirió músculo para liderar el negocio. Se viajaba mucho, se miraba a los países desarrollados, pero la decisión final era propia."

—"El final del siglo XX fue de asociación con los franceses del Grupo Casino, pero con un gerenciamiento muy independiente, porque ellos se dieron cuenta que nadie podía manejar mejor el negocio que los uruguayos. Nuestro acuerdo fue con ellos, quienes a su vez acordaron con los colombianos. Los franceses transfirieron el management de América del Sur, pero no el de los supermercados uruguayos. Negociar nuestra posición de directores y escribirla en un contrato, fue una decisión acertada. Uno es almacenero vocacional, y para un almacenero lo mas importante es estar presente en el negocio, dirigirlo.

—"No solo mantenemos el gerenciamiento, sino que exportamos nuestro modelo a otras unidades sudamericanas de la cadena. Cuando estuvimos en San Pablo surgió una anécdota reciente, que nos da la razón. Nos reunimos con ejecutivos y arquitectos para analizar temas técnicos en las reformas edilicias de un retail. Cuando nos mostraron unas vitrinas de frío que iban a cambiar por otras nuevas, les dijimos que nos parecía que era mejor conservarlas y que alcanzaba con realizar una intervención mínima. En ese momento, un brasileño le dijo al otro: '¿Ves?, ellos son dueños, esa es la diferencia'. Una gran verdad, que vemos todos los días."

Carlos Pombo, gerente de Marketing, hijo del fundador Carlos Pombo.

—“Trabajar en un supermercado no es ciencia, no es arte, no es técnica, es una sabia mezcla de estos recursos juntos. Todas las decisiones estratégicas en la empresa siempre han pasado por el directorio, que con el paso de los años adquirió músculo para liderar el negocio. Se viajaba mucho, se miraba a los países desarrollados, pero la decisión final era propia.”

—“En cinco o seis años van a quedar los supermercados que le ofrezcan más valor al cliente que no desee comprar por e—commerce. Cada vez es más necesario interpretar lo que el público necesita y desea, el gran desafío es darle herramientas al personal para que también lo comprenda.”

—“Lo fresco, lo natural, ahora lo orgánico, el arte del buen almacenero es seguir de cerca por donde van las necesidades y los deseos del consumidor, y también sorprenderlo con ofertas. Hace quince años teníamos dos marcas de aceite de oliva, en la actualidad tenemos ciento ochenta referencias. Lo  mismo pasa con los no transgénicos, en un año pasamos de doscientas a miles de referencias."

—"Durante décadas hubo un manual de supermercadismo ortodoxo. Al principio, la gran lucha era esconder el azúcar para que al cliente le costara encontrarla, y que un gran empleado como Hugo Zarauz se especializaba en cambiarlo de sitio cada mes. En su tiempo las mujeres tenían tiempo. En la actualidad la mujer no tiene el tiempo de antes, o prefiere utilizarlo en otros intereses."

—"La tendencia más actual, cross merchandising, rompe con el supermercado tradicional que tiene sus productos en góndolas. Surgió a partir de la profundización de un dilema: cómo solucionarle aún más la vida al cliente. El concepto propone organizar los productos en familias que tienen que ver entre sí, que se visualizan en conjunto. Recién estamos comenzando, pero, sin dudas el retail va para ese lado.”

—"El objetivo es ofrecer soluciones al consumidor con un posicionamiento. Se trata de un concepto total, que sugiere ideas que al cliente, por ejemplo, pasta con distintas salsas, quesos, aceite de oliva, vinos, panes. Agrupar pelotas de playa, remeras, sombrillas, protector solar, juguetes, es una forma de comunicación visual, una palanca de ventas que sugiere una selección para las vacaciones, con un énfasis: la vida saludable."

—"Es una forma de concebir soluciones e informarlas. En realidad es una vuelta a las fuentes del comercio de cercanía, adaptándolas a este tiempo. Nuestros padres hablaban con el almacenero que les aconsejaba lo mejor. Cross es un ejercicio de comunicación no verbal, que sugiere productos organizados en el espacio por la intervención de góndolas o sectores del supermercado."

Miguel Penengo, gerente de Relaciones Institucionales y Responsabilidad Social Empresarial, ingresó en 1998 a la Gerencia de Recursos Humanos.

—“En relaciones humanas partimos de la base de dos principios fundamentales: a la empresa se ingresa desde la base y se respeta la escalera funcional, el respaldo a los mandos intermedios y altos de la organización. Cuando me preguntaban cómo hacía para administrar más de siete mil empleados, les respondía, que solo administraba a veinticuatro. A los demás los orientamos, capacitamos, formamos en valores corporativos, fijamos políticas. El secreto está en empoderar a las personas para que se sientan parte de la empresa.”

—“Responsabilidad Social significa hacernos responsables, en el impacto positivo y también en el negativo de nuestras acciones. Si somos responsables de la salida de tantas bolsas al ambiente, entonces hagamos algo: fuimos los primeros en utilizar materiales biodegradables. Nuestras acciones están dirigidas a darle sustentabilidad a  organizaciones que mejoran la calidad de vida de niños y adolescentes, en salud y educación. Con el Pereira Rossel estamos hace quince años. Estuvimos desde el principio en el Colegio Impulso, seguimos con ellos, también con El Jubilar,  Los Pinos y Ánima.”

—“Han sido valoradas nuestras acciones en eficiencia energética. En 2014 recibimos el Premio Nacional de Eficiencia Energética del Ministerio de Industria, Energía y Minería, porque sustituimos toda las luminaria de locales por led, lo que significó un ahorro de 65% en el gasto, y por el recambio de los aires acondicionados y equipos de frío, por unidades de última generación. En 2013 nuestra Programa Ecos fue reconocido por su aporte  protección ambiental, y en 2015 lo fueron  dos prácticas reconocidas por Deres: una de eficiencia energética, y un proyecto sobre cadena de valor denominado Desarrollo Sustentable de una Base Productiva en Frutas y Hortalizas.

María Orfilia Dodera, primera gerente mujer del supermercadismo sudamericano, ingresó a Disco en 1961.

—“Conseguí mi primer trabajo a los quince años en una tienda muy inglesa, que años después se transformó en supermercado. Al principio era algo zafral, por las fiestas de fin de año, pero me quedé hasta los dieciocho; a esa edad me casé y a los diecinueve tuve mi primer hijo. Iba a seguir trabajando, pero la empresa despidió a ochenta y un personas y me tocó a mí. Cuando regresaba a  mi casa —en Cavia y Ellauri— con una carta de recomendación de la Oficina de Personal, me topé con el logo de  Disco en bronce, ¡era el local de Scosería! Ahí mismo presenté la carta y dejé mis datos."

—"Me llamaron enseguida. Me tomaron como cajera de seis horas. Como no me alcanzaba lo que ganaba fui a trabajar a la heladería Cantegril. Una noche pasó Zarauz, me vio y me preguntó: —¿Qué hace usted aquí? Fui bien clara:  —No me dieron las ocho horas y con lo que gano en el supermercado no me alcanza. Fui cajera solo seis meses, después me pasaron a Compras. Como no me gustaba la Administración, conseguí que un puesto en el salón.”

—“Con permiso del Consejo del Niño se podía tomar a menores de catorce años para cuatro horas y de dieciséis para turnos de seis. Era bárbaro, porque los muchachos aprendían a trabajar mientras estudiaban. Muchos hicieron una carrera en la empresa, los ví crecer. Disco siempre fue una escuela de trabajo y de aprendizaje para la vida.”

—“Los primeros tiempos fueron de aprendizaje constante. Recuerdo que una vez íbamos a poner a 10 pesos la lata de aceite. Justo estaba allí el socio brasileño que nos aconsejó: —¡Pónganlo a 9.99! Nadie entendía por qué, pero no nos animábamos a preguntarle, hasta que no aguanté más: —¿Por qué a 9.99, si es casi lo mismo? El hombre se rió y nos explicó. ¡Qué poco sabíamos de supermercados!”

—“Tenía fama de muy buena vendedora. Tanta, que cierta vez un supervisor, Antonio Negro, me preguntó cómo hacía para que mis locales vendieran tanto. Mi respuesta fue simple: —Vendo bien, porque compro bien. Saber comprar es tan importante como saber vender.”

—”Fui la primera mujer con cargo de dirección en la empresa. Estuve catorce años en el Disco 7. Comencé como jefa de cajas, cuando hacíamos horario cortado, luego estuve en la gestión administrativa. De allí salí como subgerente, un trabajo que me apasionaba.”

—“La empresa no traía gerentes de local de afuera, promocionaba a su personal. Soy un ejemplo de esa política, de cajera a gerente, pero también hubo compañeros que hicieron la escalera desde limpieza, vigilancia, carnicería Me jubilé hace unos años, ¡totalmente realizaba!”

—“El éxito comercial de Disco puede explicarse por dos motivos. El primero: los fundadores no sabían de supermercadismo, pero eran líderes, visionarios, muy buenos emprendedores. La segunda: supieron rodearse de gente honesta y capaz, que se puso la camiseta y creció con la empresa.”

Hugo Zarauz, primer analista de costos del supermercadismo rioplatense, ingresó en 1959.

—“El primer día de una empresa innovadora, siempre será inolvidable. Recuerdo cuanta gente entraba solo por curiosidad, pero no se animaban a comprar. El local de Scosería tenía la cuarta parte de la superficie actual, pronto se compró una panadería de al lado, luego otro local, así fue creciendo el primer supermercado del país.”

—“El supermercadismo comenzó siendo un negocio muy masculino, a las mujeres les costó mucho llegar a los cargos más altos.  Voy a confesarles algo: siempre tuve la sensación de que las mujeres son mejores que los hombres para el comercio: más observadoras, más atentas, más eficientes. Mi homenaje a María Dodera y a otras pioneras que avanzaron en su carrera. ¡Nadie les regalo nada!”

—“El oficio de calculista ya no existe tal cual lo realizábamos nosotros, llevaba muchas horas, pero era una tarea relativamente sencilla después que le agarrabas la mano. Había muchas facturas, trabajaba diez, doce horas. Para mí era una responsabilidad muy agradable, porque estaba aprendiendo, porque estaba forjando mi futuro.”

Federico Rubio, accionista fundador, de cadete a director general, ingresó en 1959.

—“Al principio los proveedores desconfiaban, decían que Disco crecía demasiado rápido, temían que se transformara en un monstruo manipulador de los precios. Les costó mucho darse cuenta que un supermercado, por movilizar volúmenes grandes, en realidad los favorece: son menores los costos de distribución y cobranza. El supermercado compra a mejor precio y lo vuelca al público, se crea así un círculo virtuoso: el proveedor vende más y el consumidor gasta menos.”

—“En supermercadismo existe una norma infalible: si a vos te gusta un producto es muy probable que al público no lo quiera. Esto significa que la prioridad siempre es la oferta de productos masivos.”

—“En la compañía aprendí todo lo que sé de negocios. Me formé, fui creciendo, mi mayor mérito fue haberle puesto el corazón. Cualquier persona que haga lo que yo hice, allí crecerá. Tuve la suerte de ingresar a una empresa innovadora, participé en su evolución. Adquirí una riquísima experiencia en relaciones humanas, que apliqué en emprendimientos y en mi propia vida. Así pude cerrar un círculo virtuoso.”

Casino, Éxito

—El grupo francés, fundado en 1989, es una de las marcas líderes en distribución masiva con más de diez mil unidades de negocios alrededor del mundo. En 1997 se asoció con Supermercados Disco del Uruguay, formando así el Grupo Disco Casino, cada una de las partes con un 50% de participación.

En 2011, el grupo colombiano Éxito compró al grupo Casino la empresa Spice Investment, dueña del 62,5% de las acciones de Disco/Géant. El grupo opera un total de 52 tiendas al 2012, con una facturación de 453 millones de euros.

Ismendi
—“José fue un empleado tenía su escritorio al lado del de mi padre. Todas las mañanas se tomaba dos horas para leer el diario, me hablaba poco y nada. A la semana, luego de informarse, levantó la vista, y me miró fijo para preguntarme:

—¿Quien compra en tu casa?

—Nací en una familia de supermercadista, así que compro yo —fue mi respuesta.

—Esta bien, porque si no sabés comprar no servís para este negocio —fue su comentario breve, y siguió leyendo el diario.

Al rato me habló otra vez:

—Cuando vayas al local poné tu mejor ojo de consumidor, es la única forma de conseguir la información más importante para tomar decisiones.

Hasta el día de hoy termino de trabajar y voy a hacer las compras. Paso por locales diferentes, como un cliente más. En lo posible prefiero ir a los que están en proceso de cambio.”

—“Cuatro meses después me mandó a distribuir leche y subproductos lácteos. Cuando terminé, me di cuenta que todavía tenía 30.000 pesos de mercadería en el camión. Preocupado llamé a Ismendi, le conté el problema: no me cerraban las cuentas.

—Por eso mismo está allí. Pasaste por todos los locales con lo solicitado, pero algunos ni se dieron cuenta que les faltaba mercadería. Repasá tranquilo, llamá a los locales y preguntales si les faltó dulce de leche, yogures o requesón.

Aprendí mucho con José, un hombre con un poder de observación increíble, uno de los gerentes que más supo de supermercadismo en Uruguay. Pero lo mejor de la anécdota fue su comentario final:

—Hay que ser muy cuidadoso en el envío, pero mucho más en la recepción. Si esto mismo le pasa a a un almacenero,¿quién se entera? Tenía razón!”

—“Ismendi tenía una frase que recordaré toda la vida:

—Nunca subestimes a un cliente, la mayoría sabe más que vos.

¡José Ismendi era un sabio!”

Carlos Pombo

Rosario, Freddy

—“Ingresó como cajera, luego fue recepcionista y telefonistas, mientras despuntaba su mayor pasión: el periodismo deportivo. Rosario demostró siempre una natural responsabilidad, acompañada por una presencia muy personal y facilidad para relacionarse. Fue asistente de Subdirección, muy eficiente, pero tiene un talento muy especial para las relaciones humanas. Con ella armamos el Programa de Motivación del Personal. Desde entonces se dedica a evaluar la atención al cliente, recorre los locales, detecta talentos. Tiene una función estratégica para la compañía.”

—“Es un ejemplo de empleado que evolucionó comprometido con los valores de Disco y que pudo realizar su vocación. Ingresó a los quince años como reponedor en el Chip 1 de Ocho de Octubre y Garibaldi. Como le vieron condiciones para el dibujo y el diseño, lo pasaron a las oficinas de la calle Urquiza, donde funcionaba Arsenal, empresa de la que dependía Chip. Cumpliendo con un principio fundamental, se le buscó un sitio donde pudiera desarrollar su talento. Freddy Casanova ha cumplido cuarenta y seis años en la compañía, es el funcionario con más antigüedad. Es el actual responsable editorial de la revista de Disco, administra cada edición, maneja el vínculo con los corresponsales de cada local, escribe, organiza certámenes literarios. Freddy es un ejemplo de que es posible descubrir una vocación y que una empresa responsable debe abrirle los caminos.”

Talento y liderazgo

—“Lo primero que se busca en un candidato a ingresar es capacidad de adaptación a la Cultura Disco.”

—“En la búsqueda interna de talentos se realiza un completo trabajo de campo, de observación, de entrevistas, de  contactos.”

—“El liderazgo se define en función de la capacidad de adaptabilidad a diversas situaciones. Una persona puede ser líder en un ambiente, y no serlo en otro, pero, de lo que no hay dudas es que se trata de un carácter que se mejora en un clima de autoestima positiva, con experiencia y capacitación.”

Primeros directores

—Adolfo Cardoso Guani, Isidoro Vejo Rodríguez, Eduardo Casarino, Carlos Pombo, Roberto Vivo.

—Chip, Dumbo, Circo, fueron marcas utilizadas por el Grupo Disco hasta 1997, para abrir sucursales en las principales ciudades del país.

Dixit

—“La base del supermercadismo va a ser siempre la venta masiva con bajo margen de beneficio. Antes las grandes tiendas tradicionales trabajaban con márgenes de 15, 20, 25%, y el comercio tradicional lo hacía con 50%. Nosotros, en cambio, lo hacemos con poco más del uno porciento. Esta es la gran diferencia, por la que el sistema se ha impuesto en el mundo. No sé si en los próximos años va a ser reemplazado por otros, pero creo que la técnica será siempre la misma.”

Adolfo Cardoso Guani, en entrevista realizada por la revista Supermercados & Autoservicios, Enero 1998.

Vender, comprar

—“Disfruto mucho las compras diarias, como costumbre familiar y porque me permiten visitar los locales como un cliente anónimo. Trato de tener mucho contacto con los puntos de venta, y una de las formas más interesantes es asumir el papel de comprador.  Me gusta recorrer los locales, tanto como viajar por el mundo para conocer nuevas tendencias. Disco es una empresa muy horizontal, una práctica que nació del ejemplo de nuestros padres, inspirada por las enseñanzas de aquellos brasileños. Ellos nos legaron dos prioridades fundamentales: evitar el paquidermismo burocrático y formar personal para el futuro. Gerenciar un supermercado es un desafío infinito, que necesita el aporte de jóvenes con deseos de aprender y capacidad de emprender. Esto mismo explica porqué solemos ser un primer empleo. Nuestros padres siempre decían que un buen distribuidor de alimentos no es aquel que se obsesiona por las botellas o las bolsas que se rompen. Estoy de acuerdo, aunque suelo enojarme cuando observo que hay fallas en detalles de algún local que visito como un comprador."

—“Ingresé a Disco en 1970, cuando mi padre me envió al depósito central a realizar planillas. Así era la cultura de los fundadores: todos comenzaban bien de abajo, hasta el hijo del presidente.  Por entonces comenzaba a estudiar Ciencias Económicas, pero había mucho lío en la facultad. Luego de una huelga universitaria hice cursos de dirección de empresas. En 1971 pasé a la contaduría de la empresa, siempre con la idea de ir aprendiendo. En 1975 a Papá le ofrecieron el Ministerio de Industria, se fue, y me dejó su lugar. Yo era muy joven, tanto, que me dejé la barba para parecer un poco más veterano.”

—“En el origen de los valores corporativos de Disco está el hecho de que fue el primer supermercado uruguayo, rioplatense y de la América del Sur hispana. En aquellos inicios no había gente preparada para gestionar una empresa tan complejo, por lo que todos nos fuimos formando en el trabajo. Mi padre siempre decía, y con razón, que un buen reponedor solía saber mucho más que un ejecutivo que llegaba de afuera. Así se fue creando la Cultura Disco.”

Luis Eduardo Cardoso

Enamorar es lo primero

—“Nuestro objetivo es enamorar al público, darle todas las soluciones, algo que cada vez se valora más.”

—“El comercio que aporta valor no es para pocos, es para todos. Nuestro negocio no es elitista, por el contrario es masivo y muy democrático. Tratamos que los empleados de Disco entiendan que somos todos iguales, que tenemos las mismas necesidades.”

—“En grandes líneas, tenemos dos tipos de publico, el que esta apurado, que compra rápido y se va, y el que se lo toma como un paseo, que se toma su tiempo, que elige a la cajera. Vemos cómo se saludan, cómo conversan. También están quienes compran por Internet.”

—“Formar un empleado lleva de cinco a quince años, aún en este mundo cada vez más inmediato.”

—“Contemplar y estimular al que desea especializarse, formarlo, crearle condiciones, pagarle mejor en la medida que adquiere y demuestra conocimientos.”

—“El personal debe cobrar en tiempo y forma. Debe sentirse seguro en su trabajo, el peor enemigo del crecimiento es la inestabilidad.”

—“Despedir a un empleado es todo un tema, debe ser muy justificado. Tuvimos que defender este criterio frente a nuestros socios internacionales. Hay diferentes escuelas. Algunos dicen que la incertidumbre laboral crea movilidad. No estamos de acuerdo. Según nuestra experiencia, las personas que trabajan en calma, sin temores, producen más y tienen mejores ideas.”

Alicia Lalanne

Ni ciencia, ni técnica

—“Trabajar en un supermercado no es ciencia, no es arte, no es técnica, es todos estos recursos juntos.”

—“En cinco o seis años van a quedar los supermercados que le ofrezcan más valor al cliente que no desee comprar por E—Commerce.”

—“Pagarle al proveedor en tiempo y forma es sagrado. En tiempos de hiperinflación a un contador se le ocurrió postergar los pagos de viernes a miércoles. Casi lo despedimos, solo por insinuarlo. Por unos pocos días nada se gana, solo se pierde la confianza.”

—“El propio empleado se encarga de contarle al cliente que está disconforme en su trabajo, el boca a boca negativo puede liquidar a una empresa.”

—“El supermercadismo uruguayo hasta 2016 era de formato francés. Desde entonces se ha ido acercando al modelo estadounidense, una tendencia cada vez más instalada en este mercado global.” 

—“Malvín ofrece la última panadería tradicional instalada en un local de Disco, se elaboran panes y bizcochos como en el origen.”

—“El crecimiento puede causar la pérdida de muchas cosas. Todo negocio tiene un volumen justo, cuando se empieza abrir vienen los problemas. El mayor riesgo es perder foco en el propio negocio. No creemos en las franquicias.”

—“Somos distribuidores de comestibles, un negocio muy amplio, tan amplio que nos libera.”

Carlos Pombo

Talento y liderazgo

—“Lo primero que se busca en un candidato a ingresar es capacidad de adaptación a la Cultura Disco.”

—“En la búsqueda interna de talentos se realiza un completo trabajo de campo, de observación, de entrevistas, de  contactos.”

—“El liderazgo se define en función de la capacidad de adaptabilidad a diversas situaciones. Una persona puede ser líder en un ambiente, y no serlo en otro, pero, de lo que no hay dudas es que se trata de un carácter que se mejora en un clima de autoestima positiva, con experiencia y capacitación.”

Miguel Penengo

Memorias de una pionera

—“La primera compra de Disco fue de papel higiénico, todavía se conserva la orden firmada por el comprador, un muy buen empleado que había llegado desde COPSA.”

—“Me gustaba el salón, la venta, el contacto con la gente. En aquel tiempo, el local se gerenciaba caminando y caminando. Aquellos gerentes tenían mucho contacto con los clientes, con el personal. No necesitaban computadoras, ni aplicaciones, para manejar el negocio.”

—“Los locales tenían cocinera para atender a los empleados. Pagábamos diez pesos y comíamos mejor que en casa. Alguna vez entró el hijo de un director, primero como empacador, pero un día me pidió que lo pasara al depósito porque no quería que lo vieran sus amigos. Le concedí el cambio. Ese mismo día, cuando entré a la cocina vi que en la mesa había un mantel y en un plato muy prolijo con un churrasco recién hecho. Le pregunté a la cocinera para quien era ese menú especial. Me respondió que era para el hijo del director. —¡De ninguna manera!—le ordené— Tiene que comer lo mismo que el personal: guiso. El chiquilín limpió el plato con gusto, pero al rato me puse a pensar para mis adentros: —Me va a llamar la madre. Nunca me llamaron. Años después, en un casamiento me lo encontré ya grande. Me presentó a su novia diciendo: —Esta señora hizo que mi experiencia en Disco fuera muy buena. Los otros empleados me apreciaban porque comía lo mismo que ellos.”

—“Recuerdo una anécdota muy graciosa. Un jefe vino a quejarse porque un empelado nuevo había tirado a la basura el queso roquefort. Lo llamé a la oficina para preguntarle por qué lo había hecho. Su respuesta todavía me da risa: —Señora, es que lo vi verde y pensé que estaba podrido. No lo despedimos, apenas recibió un llamado de atención. Era la primera vez que entraba a una cámara de frío.”

—“En Disco aprendí a observar con atención. En el negocio del supermercado es fundamental estar muy atento para que no se escape ningún detalle.”

María Orfilia Dodera

¡Lo dijo el Profe!

—"En 1994 cuando trabajaba como consultor independiente en organización y recursos humanos, la empresa me llamó para que diseñara cursos de capacitación para gerentes de lo. En aquella oportunidad José Fernández Tomeo se encargó del tema gestión en recursos humanos y yo en rol gerencial. Al parecer quedaron conformes porque me solicitaron otros cursos y después desarrollamos un plan de capacitación. El nexo con la empresa era el abogado Fernando Scrigna, quien a fines de 1997 me fue a ver al estudio para contarme que se estaba gestando la asociación con el Grupo Casino y para ofrecerme la gerencia de Recursos Humanos. Al principio les dije que no, porque estaba muy bien en mi empresa, pero, para no quedar como descortés, les presenté una propuesta económica como para que la rechazaran. A los pocos días fue a verme Luis Eduardo Cardoso, presidente de la compañía, para informarme que habían aceptado mis condiciones y para preguntarme cuando podía comenzar. No esperaba esa respuesta. Le solicité que podía comenzar el 1 de febrero, luego de unas vacaciones, porque necesitaba descansar. Se venía la inauguración del Géant y el trabajo iba a ser mucho. Al principio iba a trabajar cinco horas diarias, porque no podía dejar la consultora, pero en los hechos me pasaba todo el día en Disco. Así pasé a dedicación exclusiva. Tiempo después se hizo el negocio de Devoto, y en tres años la empresa pasó de 2.000 a 6.000 empleados."

Miguel Penengo

Emprendedor, vocacional, heroico

—“Ingresé a los 21 años cuando estudiaba Abogacía. Siempre me apasionó el comercio, uno de mis abuelos era almacenero mayorista, me interesaba la evolución del supermercadismo en Estados Unidos, la calidad de los servicios, la variedad de productos, las estrategias del negocio. Mi vinculo con Disco fue a través del ingeniero (Adolfo) Cardoso Guani, aunque conocía a todos los directores. Tuve la oportunidad de entrar como pequeño accionista en el grupo fundador. Estaba tan entusiasmado que iba todos los días a una pequeña oficina provisoria, mientras se preparaba el local de Scosería.  Mi primera función fue de cadete honorario. Llevaba sobres al correo por indicación de una secretaria. Estaba en conexión con los directores, fui testigo de las primeras discusiones estratégicas. Disfrutaba mucho el contactos con proveedores. Fui contratado el mismo día de la apertura oficial, con la promesa a mi familia de que iba a seguir estudiando, ¡pero no cumplí! Comencé como secretario del Directorio, presencié el proceso de nacimiento del negocio. Pasé por todos los puestos. Me retiré como director comercial, fui responsable de las gerencias de Compras, de Ventas, de lo locales, del depósito, de la central de distribución, de Locación.”.

—“Una de las maravillas del sistema original era que se compraba a treinta días y se vendía al contado. El dinero conseguido siempre se invirtió en crecimiento: apertura de locales, infraestructura, mobiliario, tecnología. Disco fue el pionero, al principio estuvo solo, sin competencia. Tiempo después surgió Tienda Inglesa.”

—“Comenzamos con carne, frutas, verduras, comestibles en general, al poco tiempo la gente nos demandaba productos de tienda. Por entonces surgió la una reglamentación de Hacienda: los supermercados debían cumplir la semana inglesa que prohibía ofrecer productos de tienda los sábados y los domingos. Fue algo ridículo. Había que tapar la  mercadería porque podían multarnos. Si un cliente sacaba un par de medias, la cajera no podía facturarla.”

—“El Disco 1 comenzó con 700 metros cuadrados, en la actualidad tiene más de 2.000, es un buen ejemplo de cómo han crecido los locales.”

—“Una regla no escrita dice que un supermercado tiene tres prioridades, locación, locación, locación, pero tampoco es cuestión de agrandar las superficies para vender lo mismo. Es importante crecer en  metros, pero es imprescindible sumar productos y servicios.”

—“Disco lideró un cambio histórico en la cultura comercial del país. Su papel fue decisivo en el paso del almacén que vendía a granel, envolviendo la mercadería en un papel de estrasa, hacia una propuesta que le otorga la mayor libertad al cliente para elegir la calidad de los productos, los precios y las marcas que consume.”

Federico Rubio

El hombre que calculaba 

—“Llegué a Disco a los 26 años, en diciembre de 1959, un mes antes de que se abriera el primer local. Fue casi por casualidad, por una vecina que me contó que había un concurso para un negocio nuevo, que no supo explicarme. Por entonces era estudiante de Ciencias Económicas, así que me dieron la función de calculista, era el encargado de ponerle precio a la mercadería. Por la misma época ingresaron dos compañeros más jóvenes, Federico Rubio y Jaime Cardoso Cuenca. Ninguno de nosotros tenía conocimientos de supermercadismo. Todavía siento la emoción del momento cuando me asignaron un escritorio. Controlaba las facturas de compra y Cardoso Cuenca me daba los porcentajes que debía sumarle a cada producto. Lo hacíamos uno por uno, a mano. Definíamos el precio final al público.”

—“La fecha de inauguración fue fijada fijada el 15 de enero. Los brasileños vinieron unos días antes. Se quedaron preocupados porque sabíamos poco y nada, ni los compradores, ni los reponedores, ni los jefes, ni los gerentes tenían una experiencia mínima. Había mucha voluntad, mucho amor propio,  yo bajaba al depósito para conocer la mercadería, para saber qué cantidades estábamos calculando, ¡lo hacía por pura intuición! Cinco o seis días antes un brasileño se me sentó al lado, en el escritorio, estaba controlando cómo realizaba el trabajo. La tarde anterior, el mismo brasileño me dijo: —Ahora se va para su casa, se da un baño, cena tranquilo, descansa y vuelve a la medianoche. Aquellas horas previas fueron una locura pero, por suerte hubo un solo error, en realidad dos: intercambiamos los precios de una pintura y un esmalte. Uno se vendió más caro y el otro más barato que su precio real.”

—“El 1 de mayo hicimos el primer inventario, el 25 de agosto, el segundo, el objetivo era ver cómo marchaba el negocio. En octubre viajamos a Río de Janeiro. Nos quedamos todo un fin de semana en un  supermercado de Copacabana, les copiamos todo, con ellos aprendimos que si bien el inventario era importante, mucho más lo era una buena proyección de ganancias. ¡Adelantarnos, prever lo que iba a venir!”

—“Estuve 40 años en Disco. Hace uno días miraba los primeros sobres de cobro. La primera quincena gané 400 pesos, la segunda 800, la tercera 1.000, a los seis meses ganaba 1.600 pesos, así de dinámica era nuestra vida laboral.”

—“Una mañana me llamaron para preguntarme cómo iba con el estudio. Les respondí que bien, pero que si me ofrecían algo bueno iba a aceptarlo. La consulta tenía una “trampita”. Un subgerente se había ido de la empresa. En esos días habían averiguado mis referencias, hasta en Mercedes, mi pueblo. Me ofrecieron una prueba como subgerente del local, tenía 27 años. Cuando abrieron Agraciada, pasó el gerente de Scosería y yo quedé en su lugar. Luego fui supervisor, y con el paso de los años terminé la carrera como asesor del Directorio.”

Hugo Zarauz

Detención injusta, prisión heroica

—“En 1968, en tiempos de la famosa Coprín, la inflación se había disparado a tres dígitos: más de 100%. El gobierno de entonces decretó el congelamiento de precios y salarios, y advirtió a las empresas que iban a ser castigadas duramente si no cumplían. Las penas previstas eran muy fuertes, ejemplarizantes. Por una denuncia en el local de Agraciada fuimos sancionados con una clausura de diez días y la detención de un ejecutivo. Fue algo injusto, porque en nunca remarcamos. Sabía que iba a ser yo el detenido porque firmé la notificación. Un policía pasó por la empresa para cumplir con el traslado. Fui en mi auto, con el abogado de la empresa, Kuster, y con el agente. Pasé por mi casa, para avisarle a mi esposa que me llevaban detenido, y para recoger un abrigo. Pasamos por San José y Yi, me tomaron los datos y me subieron a una chanchita con el propietario de Camisas Manhattan, otro acusado de la misma falta. No sabíamos a donde nos llevaban, nunca nos informaron, así que era un destino desconocido. Salimos por la calle San José, doblamos Ejido y en esa calle ocurrió un hecho insólito. Al vehículo le fallaron los frenos, y chocamos contra un árbol. Resultamos ilesos, mientras aguardábamos otro transporte fuimos a tomar un café en un bar cercano. En la segunda etapa de tan absurdo viaje me preocupé por saber cual era nuestra ruta. Por la rendija pude ver el Palacio Legislativo, y cuando tomamos la calle Burgues me di cuenta que nos llevaban al cuartel vecino al Cementerio del Norte. Nos metieron en un galpón donde había más de cien sindicalistas, también estaba Horacio Soler, un Devoto, comerciantes de la calle Colón, hasta gente del Club Peñarol que también había sido sancionado: éramos 120 en total.”

—“Aquel era un ambiente de encierro, parecido a como se veía el campo de concentración en la película Stalag 17. Dormíamos en unas camas tipo las que utilizan los peones de estancia. De día no podíamos sentarnos, estábamos obligados a quedar parados en plantón. Allí aprendí que para sobrevivir a la detención lo principal es la astucia, la viveza. Cuando quedábamos solos, nos acostábamos aunque estuviera prohibido. Teníamos la complicidad de un guardia que nos avisaba si se acercaban los militares. Ante la mínima señal, nos parábamos.”

—“El colmo del absurdo, pero que nos hizo un poco mejor la vida, fue que un amigo pudo entrar  un calienta mamadera que utilizamos como jarra eléctrica. Había una toma cerca de mi cama, así podía calentar agua para el mate de todos, un servicio que me transformó en muy popular entre los compañeros de reclusión. La pena era diez días, pero al quinto se armó lío porque hubo protestas  para que me liberaran, entonces me sustituyeron por Federico Noblok, gerente del Disco 2. Por más que se le buscó la vuelta, uno tenía que estar adentro.”

—“Hechos que me vienen a la memoria. No podíamos tener cartas para jugar, pero el ingenio era mucho: un compañero de prisión cortó cartones cartones y los dibujó, ¡se armaban cada partidas!”

—“Nunca pasé tanto frío en mi vida, aquel era un infierno helado. Nos sacaban al patio del batallón a las seis de la mañana, cuando tocaban la diana que anunciaba el izamiento de la bandera uruguaya. Teníamos que estar parados allí, firmes, soportando el frío con la poca ropa que teníamos.”

—“El propietario de Camisas Manhattan era un personaje. Inmigrante judío, había estado detenido en campos de concentración, fue muy hábil para declarar enfermedades: úlceras  y otros problemas de salud. Así consiguió que le dieran un litro de leche y una costilla por día, me donaba la mitad. Eso y dos panes era mi dieta diaria, porque nunca probé el ensopado gris e incomible que en el cuartel llamaban la tumba.” 

—“En resumen: pasé horrible la mitad de ese tiempo, injustamente, se perdieron diez días de ventas, pero cuando reabrimos la gente volvió con más ganas de comprar. Lo recuerdo como un hecho heroico.”