Historias y memorias de Disco Uruguay, el primer supermercado de la América del Sur hispana

El círculo virtuoso

En esta región del planeta, solo es anterior una corporación brasileña que desde Río de Janeiro inspiró su fundación, de la que tomó el acrónimo de su nombre —Distribuidora de Comestíveis— y a la que trascendió en su influencia comercial, tanto en el espacio tangible, como en un valor intangible fundamental: el tiempo. Su primer local fue inaugurado bien temprano de mañana, el 15 de enero de 1960, en una antigua propiedad de la calle José Scosería, en pleno Pocitos, que todavía convoca al público con su  histórica denominación: Disco 1. A punto de cumplir seis décadas la distribuidora de alimentos soñada, impulsada y conducida en su origen por Adolfo Cardoso Guani, gestiona las marcas Disco, Geánt y Devoto. Asociada desde 1997 con el francés Grupo Casino y desde 2011 con el colombiano Grupo Éxito, es un referente regional en un negocio a cada instante más global y un ejemplo de innovación reconocido y replicado en los mercados más desarrollados y más competitivos.

De aquella empresa integrada con ciento por ciento de capitales uruguayos, que ofrecía no más de doscientos productos de almacén —carnes, vegetales, lácteos, fiambrería, bebidas, higiene—, cuyo eslogan era “coma más por menos”; y de la actual compañía asociada con la multinacional Casino, que alista miles de referencias, que desarrolla conceptos modernos como Natural, Saludable, Express, Fast, Fresh Market, Home, A Bordo, Cross Merchandising, que se compromete a estar “contigo todos los días”, se pueden contar tantas historias como trabajadores, clientes y proveedores han pasado por sus locales. Entre tantos cambios, en este tiempo que cruzó dos siglos y dos milenios, han permanecido valores concebidos por los fundadores, sostenidos por la segunda generación y actualizados para guiar las decisiones de sus próximos líderes.

El título se refiere a una idea del fundador Federico Rubio, cuando reflexionó sobre las buenas prácticas corporativas que la empresa comparte con proveedores, clientes, empleados y con la sociedad. El avezado ejecutivo, como otros en este reportaje, apela a su memoria para contar su experiencia en la “Cultura Disco”.

Luis Eduardo Cardoso, presidente del Directorio de Disco Uruguay, se incorporó en 1970, a los dieciocho años, para hacer planillas en el depósito, al año siguiente pasó a la Administración, y en 1975 ocupó por primera vez el puesto de su padre, el ingeniero Adolfo Cardoso Guani.

—“La empresa nació como un grupo multifamiliar, con cinco o seis socios que venían de muy diversas actividades, cada uno con su experiencia, su vida y su cultura empresarial. Nuestros padres crearon vínculos basados en la convivencia, que hemos heredado. Mi padre fue el primero de los fundadores que se retiró, y yo fui el primero de la segunda generación que ingresó al Directorio. Con él aprendí que el diálogo es fundamental. Una costumbre que mantenemos los socios actuales: creemos en el intercambio de ideas, en la discusión que enriquece.”

—“En el origen de los valores corporativos está el hecho de que fue el primer supermercado uruguayo. En aquellos inicios no había gente preparada para gestionar una empresa tan compleja. Mi padre siempre decía, y con razón, que un buen reponedor solía saber mucho más que un ejecutivo que llegaba de afuera.”

—“Disco es un sitio extraordinario para aprender, formarse, crecer personal y profesionalmente, Es una escuela de negocios, de trabajo, de vida, un sitio donde se adquieren valores de trabajo y responsabilidad. En la empresa todos comenzamos desde la base, como reponedores, auxiliares, cajeras. Supongo, que haber sido  pioneros nos ha permitido y nos permite valorar al máximo la importancia del compromiso.”

Alicia Lalanne, directora, hija del fundador Andrés Lalanne.

—“Los fundadores siempre estuvieron de acuerdo en que habían formado un muy buen equipo, con mucha experiencia en rubros diferentes. Fue un proceso muy interesante, que les permitió descubrir el potencial de un negocio que no conocían: el supermercadismo.”

—“La empresa creció muy rápido, los cuatro primeros locales fueron inaugurados en dos años: Scosería, Agraciada, Arenal Grande y Malvín. La primera década de la empresa fue de expansión, de consolidación. Hubo mucho aprendizaje externo, en Brasil, en Estados Unidos. Un referente para nuestra generación fue Chile. El final del siglo XX fue de asociación con los franceses, pero con un gerenciamiento muy independiente, porque ellos se dieron cuenta que nadie podía manejar mejor el negocio que los uruguayos.”

—“Los primeros empleados fueron aprendiendo a pura intuición, compromiso, responsabilidad. Así se inició la cadena de conocimiento. La Cultura Disco hasta hoy se basa en enseñar y aprender a través del intercambio. El que sabe más le enseña al recién ingresado. Del 1 al 7500 todos quienes trabajan en Disco tienen derecho a ser atendidos por el Directorio. La nuestra es una empresa de cercanía.”

La empresa creció muy rápido, los cuatro primeros locales fueron inaugurados en dos años: Scosería, Agraciada, Arenal Grande y Malvín. Luego se abrió el primer Chip, que en realidad era un quinto Disco, pero por limitaciones legales no se podía tener más de cuatro carnicerías. Fue así que se creó otra empresa con su propia denominación comercial. Tiempo después surgieron los Circo, y el Disco 7 luego de adquirir el Minimax de Rockefeller. La primera década de la empresa fue de expansión, de consolidación. Hubo mucho aprendizaje externo, en Brasil, en Estados Unidos. Un referente para nuestra generación fue Chile, donde hubo un supermercadismo más moderno que el de Uruguay e inclusive que el norteamericano. 

—"Todas las decisiones estratégicas en la empresa siempre han pasado por un Directorio, que con el paso de los años adquirió músculo para liderar el negocio. Se viajaba mucho, se miraba a los países desarrollados, pero la decisión final era propia."

—"El final del siglo XX fue de asociación con los franceses del Grupo Casino, pero con un gerenciamiento muy independiente, porque ellos se dieron cuenta que nadie podía manejar mejor el negocio que los uruguayos. Nuestro acuerdo fue con ellos, quienes a su vez acordaron con los colombianos. Los franceses transfirieron el management de América del Sur, pero no el de los supermercados uruguayos. Negociar nuestra posición de directores y escribirla en un contrato, fue una decisión acertada. Uno es almacenero vocacional, y para un almacenero lo mas importante es estar presente en el negocio, dirigirlo.

—"No solo mantenemos el gerenciamiento, sino que exportamos nuestro modelo a otras unidades sudamericanas de la cadena. Cuando estuvimos en San Pablo surgió una anécdota reciente, que nos da la razón. Nos reunimos con ejecutivos y arquitectos para analizar temas técnicos en las reformas edilicias de un retail. Cuando nos mostraron unas vitrinas de frío que iban a cambiar por otras nuevas, les dijimos que nos parecía que era mejor conservarlas y que alcanzaba con realizar una intervención mínima. En ese momento, un brasileño le dijo al otro: '¿Ves?, ellos son dueños, esa es la diferencia'. Una gran verdad, que vemos todos los días."

Carlos Pombo, gerente de Marketing, hijo del fundador Carlos Pombo.

—“Trabajar en un supermercado no es ciencia, no es arte, no es técnica, es una sabia mezcla de estos recursos juntos. Todas las decisiones estratégicas en la empresa siempre han pasado por el directorio, que con el paso de los años adquirió músculo para liderar el negocio. Se viajaba mucho, se miraba a los países desarrollados, pero la decisión final era propia.”

—“En cinco o seis años van a quedar los supermercados que le ofrezcan más valor al cliente que no desee comprar por e—commerce. Cada vez es más necesario interpretar lo que el público necesita y desea, el gran desafío es darle herramientas al personal para que también lo comprenda.”

—“Lo fresco, lo natural, ahora lo orgánico, el arte del buen almacenero es seguir de cerca por donde van las necesidades y los deseos del consumidor, y también sorprenderlo con ofertas. Hace quince años teníamos dos marcas de aceite de oliva, en la actualidad tenemos ciento ochenta referencias. Lo  mismo pasa con los no transgénicos, en un año pasamos de doscientas a miles de referencias."

—"Durante décadas hubo un manual de supermercadismo ortodoxo. Al principio, la gran lucha era esconder el azúcar para que al cliente le costara encontrarla, y que un gran empleado como Hugo Zarauz se especializaba en cambiarlo de sitio cada mes. En su tiempo las mujeres tenían tiempo. En la actualidad la mujer no tiene el tiempo de antes, o prefiere utilizarlo en otros intereses."

—"La tendencia más actual, cross merchandising, rompe con el supermercado tradicional que tiene sus productos en góndolas. Surgió a partir de la profundización de un dilema: cómo solucionarle aún más la vida al cliente. El concepto propone organizar los productos en familias que tienen que ver entre sí, que se visualizan en conjunto. Recién estamos comenzando, pero, sin dudas el retail va para ese lado.”

—"El objetivo es ofrecer soluciones al consumidor con un posicionamiento. Se trata de un concepto total, que sugiere ideas que al cliente, por ejemplo, pasta con distintas salsas, quesos, aceite de oliva, vinos, panes. Agrupar pelotas de playa, remeras, sombrillas, protector solar, juguetes, es una forma de comunicación visual, una palanca de ventas que sugiere una selección para las vacaciones, con un énfasis: la vida saludable."

—"Es una forma de concebir soluciones e informarlas. En realidad es una vuelta a las fuentes del comercio de cercanía, adaptándolas a este tiempo. Nuestros padres hablaban con el almacenero que les aconsejaba lo mejor. Cross es un ejercicio de comunicación no verbal, que sugiere productos organizados en el espacio por la intervención de góndolas o sectores del supermercado."

Miguel Penengo, gerente de Relaciones Institucionales y Responsabilidad Social Empresarial, ingresó en 1998 a la Gerencia de Recursos Humanos.

—“En relaciones humanas partimos de la base de dos principios fundamentales: a la empresa se ingresa desde la base y se respeta la escalera funcional, el respaldo a los mandos intermedios y altos de la organización. Cuando me preguntaban cómo hacía para administrar más de siete mil empleados, les respondía, que solo administraba a veinticuatro. A los demás los orientamos, capacitamos, formamos en valores corporativos, fijamos políticas. El secreto está en empoderar a las personas para que se sientan parte de la empresa.”

—“Responsabilidad Social significa hacernos responsables, en el impacto positivo y también en el negativo de nuestras acciones. Si somos responsables de la salida de tantas bolsas al ambiente, entonces hagamos algo: fuimos los primeros en utilizar materiales biodegradables. Nuestras acciones están dirigidas a darle sustentabilidad a  organizaciones que mejoran la calidad de vida de niños y adolescentes, en salud y educación. Con el Pereira Rossel estamos hace quince años. Estuvimos desde el principio en el Colegio Impulso, seguimos con ellos, también con El Jubilar,  Los Pinos y Ánima.”

—“Han sido valoradas nuestras acciones en eficiencia energética. En 2014 recibimos el Premio Nacional de Eficiencia Energética del Ministerio de Industria, Energía y Minería, porque sustituimos toda las luminaria de locales por led, lo que significó un ahorro de 65% en el gasto, y por el recambio de los aires acondicionados y equipos de frío, por unidades de última generación. En 2013 nuestra Programa Ecos fue reconocido por su aporte  protección ambiental, y en 2015 lo fueron  dos prácticas reconocidas por Deres: una de eficiencia energética, y un proyecto sobre cadena de valor denominado Desarrollo Sustentable de una Base Productiva en Frutas y Hortalizas.

María Orfilia Dodera, primera gerente mujer del supermercadismo sudamericano, ingresó a Disco en 1961.

—“Conseguí mi primer trabajo a los quince años en una tienda muy inglesa, que años después se transformó en supermercado. Al principio era algo zafral, por las fiestas de fin de año, pero me quedé hasta los dieciocho; a esa edad me casé y a los diecinueve tuve mi primer hijo. Iba a seguir trabajando, pero la empresa despidió a ochenta y un personas y me tocó a mí. Cuando regresaba a  mi casa —en Cavia y Ellauri— con una carta de recomendación de la Oficina de Personal, me topé con el logo de  Disco en bronce, ¡era el local de Scosería! Ahí mismo presenté la carta y dejé mis datos."

—"Me llamaron enseguida. Me tomaron como cajera de seis horas. Como no me alcanzaba lo que ganaba fui a trabajar a la heladería Cantegril. Una noche pasó Zarauz, me vio y me preguntó: —¿Qué hace usted aquí? Fui bien clara:  —No me dieron las ocho horas y con lo que gano en el supermercado no me alcanza. Fui cajera solo seis meses, después me pasaron a Compras. Como no me gustaba la Administración, conseguí que un puesto en el salón.”

—“Con permiso del Consejo del Niño se podía tomar a menores de catorce años para cuatro horas y de dieciséis para turnos de seis. Era bárbaro, porque los muchachos aprendían a trabajar mientras estudiaban. Muchos hicieron una carrera en la empresa, los ví crecer. Disco siempre fue una escuela de trabajo y de aprendizaje para la vida.”

—“Los primeros tiempos fueron de aprendizaje constante. Recuerdo que una vez íbamos a poner a 10 pesos la lata de aceite. Justo estaba allí el socio brasileño que nos aconsejó: —¡Pónganlo a 9.99! Nadie entendía por qué, pero no nos animábamos a preguntarle, hasta que no aguanté más: —¿Por qué a 9.99, si es casi lo mismo? El hombre se rió y nos explicó. ¡Qué poco sabíamos de supermercados!”

—“Tenía fama de muy buena vendedora. Tanta, que cierta vez un supervisor, Antonio Negro, me preguntó cómo hacía para que mis locales vendieran tanto. Mi respuesta fue simple: —Vendo bien, porque compro bien. Saber comprar es tan importante como saber vender.”

—”Fui la primera mujer con cargo de dirección en la empresa. Estuve catorce años en el Disco 7. Comencé como jefa de cajas, cuando hacíamos horario cortado, luego estuve en la gestión administrativa. De allí salí como subgerente, un trabajo que me apasionaba.”

—“La empresa no traía gerentes de local de afuera, promocionaba a su personal. Soy un ejemplo de esa política, de cajera a gerente, pero también hubo compañeros que hicieron la escalera desde limpieza, vigilancia, carnicería Me jubilé hace unos años, ¡totalmente realizaba!”

—“El éxito comercial de Disco puede explicarse por dos motivos. El primero: los fundadores no sabían de supermercadismo, pero eran líderes, visionarios, muy buenos emprendedores. La segunda: supieron rodearse de gente honesta y capaz, que se puso la camiseta y creció con la empresa.”

Hugo Zarauz, primer analista de costos del supermercadismo rioplatense, ingresó en 1959.

—“El primer día de una empresa innovadora, siempre será inolvidable. Recuerdo cuanta gente entraba solo por curiosidad, pero no se animaban a comprar. El local de Scosería tenía la cuarta parte de la superficie actual, pronto se compró una panadería de al lado, luego otro local, así fue creciendo el primer supermercado del país.”

—“El supermercadismo comenzó siendo un negocio muy masculino, a las mujeres les costó mucho llegar a los cargos más altos.  Voy a confesarles algo: siempre tuve la sensación de que las mujeres son mejores que los hombres para el comercio: más observadoras, más atentas, más eficientes. Mi homenaje a María Dodera y a otras pioneras que avanzaron en su carrera. ¡Nadie les regalo nada!”

—“El oficio de calculista ya no existe tal cual lo realizábamos nosotros, llevaba muchas horas, pero era una tarea relativamente sencilla después que le agarrabas la mano. Había muchas facturas, trabajaba diez, doce horas. Para mí era una responsabilidad muy agradable, porque estaba aprendiendo, porque estaba forjando mi futuro.”

Federico Rubio, accionista fundador, de cadete a director general, ingresó en 1959.

—“Al principio los proveedores desconfiaban, decían que Disco crecía demasiado rápido, temían que se transformara en un monstruo manipulador de los precios. Les costó mucho darse cuenta que un supermercado, por movilizar volúmenes grandes, en realidad los favorece: son menores los costos de distribución y cobranza. El supermercado compra a mejor precio y lo vuelca al público, se crea así un círculo virtuoso: el proveedor vende más y el consumidor gasta menos.”

—“En supermercadismo existe una norma infalible: si a vos te gusta un producto es muy probable que al público no lo quiera. Esto significa que la prioridad siempre es la oferta de productos masivos.”

—“En la compañía aprendí todo lo que sé de negocios. Me formé, fui creciendo, mi mayor mérito fue haberle puesto el corazón. Cualquier persona que haga lo que yo hice, allí crecerá. Tuve la suerte de ingresar a una empresa innovadora, participé en su evolución. Adquirí una riquísima experiencia en relaciones humanas, que apliqué en emprendimientos y en mi propia vida. Así pude cerrar un círculo virtuoso.”

Casino, Éxito

—El grupo francés, fundado en 1989, es una de las marcas líderes en distribución masiva con más de diez mil unidades de negocios alrededor del mundo. En 1997 se asoció con Supermercados Disco del Uruguay, formando así el Grupo Disco Casino, cada una de las partes con un 50% de participación.

En 2011, el grupo colombiano Éxito compró al grupo Casino la empresa Spice Investment, dueña del 62,5% de las acciones de Disco/Géant. El grupo opera un total de 52 tiendas al 2012, con una facturación de 453 millones de euros.

Ismendi
—“José fue un empleado tenía su escritorio al lado del de mi padre. Todas las mañanas se tomaba dos horas para leer el diario, me hablaba poco y nada. A la semana, luego de informarse, levantó la vista, y me miró fijo para preguntarme:

—¿Quien compra en tu casa?

—Nací en una familia de supermercadista, así que compro yo —fue mi respuesta.

—Esta bien, porque si no sabés comprar no servís para este negocio —fue su comentario breve, y siguió leyendo el diario.

Al rato me habló otra vez:

—Cuando vayas al local poné tu mejor ojo de consumidor, es la única forma de conseguir la información más importante para tomar decisiones.

Hasta el día de hoy termino de trabajar y voy a hacer las compras. Paso por locales diferentes, como un cliente más. En lo posible prefiero ir a los que están en proceso de cambio.”

—“Cuatro meses después me mandó a distribuir leche y subproductos lácteos. Cuando terminé, me di cuenta que todavía tenía 30.000 pesos de mercadería en el camión. Preocupado llamé a Ismendi, le conté el problema: no me cerraban las cuentas.

—Por eso mismo está allí. Pasaste por todos los locales con lo solicitado, pero algunos ni se dieron cuenta que les faltaba mercadería. Repasá tranquilo, llamá a los locales y preguntales si les faltó dulce de leche, yogures o requesón.

Aprendí mucho con José, un hombre con un poder de observación increíble, uno de los gerentes que más supo de supermercadismo en Uruguay. Pero lo mejor de la anécdota fue su comentario final:

—Hay que ser muy cuidadoso en el envío, pero mucho más en la recepción. Si esto mismo le pasa a a un almacenero,¿quién se entera? Tenía razón!”

—“Ismendi tenía una frase que recordaré toda la vida:

—Nunca subestimes a un cliente, la mayoría sabe más que vos.

¡José Ismendi era un sabio!”

Carlos Pombo

Rosario, Freddy

—“Ingresó como cajera, luego fue recepcionista y telefonistas, mientras despuntaba su mayor pasión: el periodismo deportivo. Rosario demostró siempre una natural responsabilidad, acompañada por una presencia muy personal y facilidad para relacionarse. Fue asistente de Subdirección, muy eficiente, pero tiene un talento muy especial para las relaciones humanas. Con ella armamos el Programa de Motivación del Personal. Desde entonces se dedica a evaluar la atención al cliente, recorre los locales, detecta talentos. Tiene una función estratégica para la compañía.”

—“Es un ejemplo de empleado que evolucionó comprometido con los valores de Disco y que pudo realizar su vocación. Ingresó a los quince años como reponedor en el Chip 1 de Ocho de Octubre y Garibaldi. Como le vieron condiciones para el dibujo y el diseño, lo pasaron a las oficinas de la calle Urquiza, donde funcionaba Arsenal, empresa de la que dependía Chip. Cumpliendo con un principio fundamental, se le buscó un sitio donde pudiera desarrollar su talento. Freddy Casanova ha cumplido cuarenta y seis años en la compañía, es el funcionario con más antigüedad. Es el actual responsable editorial de la revista de Disco, administra cada edición, maneja el vínculo con los corresponsales de cada local, escribe, organiza certámenes literarios. Freddy es un ejemplo de que es posible descubrir una vocación y que una empresa responsable debe abrirle los caminos.”

Talento y liderazgo

—“Lo primero que se busca en un candidato a ingresar es capacidad de adaptación a la Cultura Disco.”

—“En la búsqueda interna de talentos se realiza un completo trabajo de campo, de observación, de entrevistas, de  contactos.”

—“El liderazgo se define en función de la capacidad de adaptabilidad a diversas situaciones. Una persona puede ser líder en un ambiente, y no serlo en otro, pero, de lo que no hay dudas es que se trata de un carácter que se mejora en un clima de autoestima positiva, con experiencia y capacitación.”

Primeros directores

—Adolfo Cardoso Guani, Isidoro Vejo Rodríguez, Eduardo Casarino, Carlos Pombo, Roberto Vivo.

—Chip, Dumbo, Circo, fueron marcas utilizadas por el Grupo Disco hasta 1997, para abrir sucursales en las principales ciudades del país.

Dixit

—“La base del supermercadismo va a ser siempre la venta masiva con bajo margen de beneficio. Antes las grandes tiendas tradicionales trabajaban con márgenes de 15, 20, 25%, y el comercio tradicional lo hacía con 50%. Nosotros, en cambio, lo hacemos con poco más del uno porciento. Esta es la gran diferencia, por la que el sistema se ha impuesto en el mundo. No sé si en los próximos años va a ser reemplazado por otros, pero creo que la técnica será siempre la misma.”

Adolfo Cardoso Guani, en entrevista realizada por la revista Supermercados & Autoservicios, Enero 1998.

Vender, comprar

—“Disfruto mucho las compras diarias, como costumbre familiar y porque me permiten visitar los locales como un cliente anónimo. Trato de tener mucho contacto con los puntos de venta, y una de las formas más interesantes es asumir el papel de comprador.  Me gusta recorrer los locales, tanto como viajar por el mundo para conocer nuevas tendencias. Disco es una empresa muy horizontal, una práctica que nació del ejemplo de nuestros padres, inspirada por las enseñanzas de aquellos brasileños. Ellos nos legaron dos prioridades fundamentales: evitar el paquidermismo burocrático y formar personal para el futuro. Gerenciar un supermercado es un desafío infinito, que necesita el aporte de jóvenes con deseos de aprender y capacidad de emprender. Esto mismo explica porqué solemos ser un primer empleo. Nuestros padres siempre decían que un buen distribuidor de alimentos no es aquel que se obsesiona por las botellas o las bolsas que se rompen. Estoy de acuerdo, aunque suelo enojarme cuando observo que hay fallas en detalles de algún local que visito como un comprador."

—“Ingresé a Disco en 1970, cuando mi padre me envió al depósito central a realizar planillas. Así era la cultura de los fundadores: todos comenzaban bien de abajo, hasta el hijo del presidente.  Por entonces comenzaba a estudiar Ciencias Económicas, pero había mucho lío en la facultad. Luego de una huelga universitaria hice cursos de dirección de empresas. En 1971 pasé a la contaduría de la empresa, siempre con la idea de ir aprendiendo. En 1975 a Papá le ofrecieron el Ministerio de Industria, se fue, y me dejó su lugar. Yo era muy joven, tanto, que me dejé la barba para parecer un poco más veterano.”

—“En el origen de los valores corporativos de Disco está el hecho de que fue el primer supermercado uruguayo, rioplatense y de la América del Sur hispana. En aquellos inicios no había gente preparada para gestionar una empresa tan complejo, por lo que todos nos fuimos formando en el trabajo. Mi padre siempre decía, y con razón, que un buen reponedor solía saber mucho más que un ejecutivo que llegaba de afuera. Así se fue creando la Cultura Disco.”

Luis Eduardo Cardoso

Enamorar es lo primero

—“Nuestro objetivo es enamorar al público, darle todas las soluciones, algo que cada vez se valora más.”

—“El comercio que aporta valor no es para pocos, es para todos. Nuestro negocio no es elitista, por el contrario es masivo y muy democrático. Tratamos que los empleados de Disco entiendan que somos todos iguales, que tenemos las mismas necesidades.”

—“En grandes líneas, tenemos dos tipos de publico, el que esta apurado, que compra rápido y se va, y el que se lo toma como un paseo, que se toma su tiempo, que elige a la cajera. Vemos cómo se saludan, cómo conversan. También están quienes compran por Internet.”

—“Formar un empleado lleva de cinco a quince años, aún en este mundo cada vez más inmediato.”

—“Contemplar y estimular al que desea especializarse, formarlo, crearle condiciones, pagarle mejor en la medida que adquiere y demuestra conocimientos.”

—“El personal debe cobrar en tiempo y forma. Debe sentirse seguro en su trabajo, el peor enemigo del crecimiento es la inestabilidad.”

—“Despedir a un empleado es todo un tema, debe ser muy justificado. Tuvimos que defender este criterio frente a nuestros socios internacionales. Hay diferentes escuelas. Algunos dicen que la incertidumbre laboral crea movilidad. No estamos de acuerdo. Según nuestra experiencia, las personas que trabajan en calma, sin temores, producen más y tienen mejores ideas.”

Alicia Lalanne

Ni ciencia, ni técnica

—“Trabajar en un supermercado no es ciencia, no es arte, no es técnica, es todos estos recursos juntos.”

—“En cinco o seis años van a quedar los supermercados que le ofrezcan más valor al cliente que no desee comprar por E—Commerce.”

—“Pagarle al proveedor en tiempo y forma es sagrado. En tiempos de hiperinflación a un contador se le ocurrió postergar los pagos de viernes a miércoles. Casi lo despedimos, solo por insinuarlo. Por unos pocos días nada se gana, solo se pierde la confianza.”

—“El propio empleado se encarga de contarle al cliente que está disconforme en su trabajo, el boca a boca negativo puede liquidar a una empresa.”

—“El supermercadismo uruguayo hasta 2016 era de formato francés. Desde entonces se ha ido acercando al modelo estadounidense, una tendencia cada vez más instalada en este mercado global.” 

—“Malvín ofrece la última panadería tradicional instalada en un local de Disco, se elaboran panes y bizcochos como en el origen.”

—“El crecimiento puede causar la pérdida de muchas cosas. Todo negocio tiene un volumen justo, cuando se empieza abrir vienen los problemas. El mayor riesgo es perder foco en el propio negocio. No creemos en las franquicias.”

—“Somos distribuidores de comestibles, un negocio muy amplio, tan amplio que nos libera.”

Carlos Pombo

Talento y liderazgo

—“Lo primero que se busca en un candidato a ingresar es capacidad de adaptación a la Cultura Disco.”

—“En la búsqueda interna de talentos se realiza un completo trabajo de campo, de observación, de entrevistas, de  contactos.”

—“El liderazgo se define en función de la capacidad de adaptabilidad a diversas situaciones. Una persona puede ser líder en un ambiente, y no serlo en otro, pero, de lo que no hay dudas es que se trata de un carácter que se mejora en un clima de autoestima positiva, con experiencia y capacitación.”

Miguel Penengo

Memorias de una pionera

—“La primera compra de Disco fue de papel higiénico, todavía se conserva la orden firmada por el comprador, un muy buen empleado que había llegado desde COPSA.”

—“Me gustaba el salón, la venta, el contacto con la gente. En aquel tiempo, el local se gerenciaba caminando y caminando. Aquellos gerentes tenían mucho contacto con los clientes, con el personal. No necesitaban computadoras, ni aplicaciones, para manejar el negocio.”

—“Los locales tenían cocinera para atender a los empleados. Pagábamos diez pesos y comíamos mejor que en casa. Alguna vez entró el hijo de un director, primero como empacador, pero un día me pidió que lo pasara al depósito porque no quería que lo vieran sus amigos. Le concedí el cambio. Ese mismo día, cuando entré a la cocina vi que en la mesa había un mantel y en un plato muy prolijo con un churrasco recién hecho. Le pregunté a la cocinera para quien era ese menú especial. Me respondió que era para el hijo del director. —¡De ninguna manera!—le ordené— Tiene que comer lo mismo que el personal: guiso. El chiquilín limpió el plato con gusto, pero al rato me puse a pensar para mis adentros: —Me va a llamar la madre. Nunca me llamaron. Años después, en un casamiento me lo encontré ya grande. Me presentó a su novia diciendo: —Esta señora hizo que mi experiencia en Disco fuera muy buena. Los otros empleados me apreciaban porque comía lo mismo que ellos.”

—“Recuerdo una anécdota muy graciosa. Un jefe vino a quejarse porque un empelado nuevo había tirado a la basura el queso roquefort. Lo llamé a la oficina para preguntarle por qué lo había hecho. Su respuesta todavía me da risa: —Señora, es que lo vi verde y pensé que estaba podrido. No lo despedimos, apenas recibió un llamado de atención. Era la primera vez que entraba a una cámara de frío.”

—“En Disco aprendí a observar con atención. En el negocio del supermercado es fundamental estar muy atento para que no se escape ningún detalle.”

María Orfilia Dodera

¡Lo dijo el Profe!

—"En 1994 cuando trabajaba como consultor independiente en organización y recursos humanos, la empresa me llamó para que diseñara cursos de capacitación para gerentes de lo. En aquella oportunidad José Fernández Tomeo se encargó del tema gestión en recursos humanos y yo en rol gerencial. Al parecer quedaron conformes porque me solicitaron otros cursos y después desarrollamos un plan de capacitación. El nexo con la empresa era el abogado Fernando Scrigna, quien a fines de 1997 me fue a ver al estudio para contarme que se estaba gestando la asociación con el Grupo Casino y para ofrecerme la gerencia de Recursos Humanos. Al principio les dije que no, porque estaba muy bien en mi empresa, pero, para no quedar como descortés, les presenté una propuesta económica como para que la rechazaran. A los pocos días fue a verme Luis Eduardo Cardoso, presidente de la compañía, para informarme que habían aceptado mis condiciones y para preguntarme cuando podía comenzar. No esperaba esa respuesta. Le solicité que podía comenzar el 1 de febrero, luego de unas vacaciones, porque necesitaba descansar. Se venía la inauguración del Géant y el trabajo iba a ser mucho. Al principio iba a trabajar cinco horas diarias, porque no podía dejar la consultora, pero en los hechos me pasaba todo el día en Disco. Así pasé a dedicación exclusiva. Tiempo después se hizo el negocio de Devoto, y en tres años la empresa pasó de 2.000 a 6.000 empleados."

Miguel Penengo

Emprendedor, vocacional, heroico

—“Ingresé a los 21 años cuando estudiaba Abogacía. Siempre me apasionó el comercio, uno de mis abuelos era almacenero mayorista, me interesaba la evolución del supermercadismo en Estados Unidos, la calidad de los servicios, la variedad de productos, las estrategias del negocio. Mi vinculo con Disco fue a través del ingeniero (Adolfo) Cardoso Guani, aunque conocía a todos los directores. Tuve la oportunidad de entrar como pequeño accionista en el grupo fundador. Estaba tan entusiasmado que iba todos los días a una pequeña oficina provisoria, mientras se preparaba el local de Scosería.  Mi primera función fue de cadete honorario. Llevaba sobres al correo por indicación de una secretaria. Estaba en conexión con los directores, fui testigo de las primeras discusiones estratégicas. Disfrutaba mucho el contactos con proveedores. Fui contratado el mismo día de la apertura oficial, con la promesa a mi familia de que iba a seguir estudiando, ¡pero no cumplí! Comencé como secretario del Directorio, presencié el proceso de nacimiento del negocio. Pasé por todos los puestos. Me retiré como director comercial, fui responsable de las gerencias de Compras, de Ventas, de lo locales, del depósito, de la central de distribución, de Locación.”.

—“Una de las maravillas del sistema original era que se compraba a treinta días y se vendía al contado. El dinero conseguido siempre se invirtió en crecimiento: apertura de locales, infraestructura, mobiliario, tecnología. Disco fue el pionero, al principio estuvo solo, sin competencia. Tiempo después surgió Tienda Inglesa.”

—“Comenzamos con carne, frutas, verduras, comestibles en general, al poco tiempo la gente nos demandaba productos de tienda. Por entonces surgió la una reglamentación de Hacienda: los supermercados debían cumplir la semana inglesa que prohibía ofrecer productos de tienda los sábados y los domingos. Fue algo ridículo. Había que tapar la  mercadería porque podían multarnos. Si un cliente sacaba un par de medias, la cajera no podía facturarla.”

—“El Disco 1 comenzó con 700 metros cuadrados, en la actualidad tiene más de 2.000, es un buen ejemplo de cómo han crecido los locales.”

—“Una regla no escrita dice que un supermercado tiene tres prioridades, locación, locación, locación, pero tampoco es cuestión de agrandar las superficies para vender lo mismo. Es importante crecer en  metros, pero es imprescindible sumar productos y servicios.”

—“Disco lideró un cambio histórico en la cultura comercial del país. Su papel fue decisivo en el paso del almacén que vendía a granel, envolviendo la mercadería en un papel de estrasa, hacia una propuesta que le otorga la mayor libertad al cliente para elegir la calidad de los productos, los precios y las marcas que consume.”

Federico Rubio

El hombre que calculaba 

—“Llegué a Disco a los 26 años, en diciembre de 1959, un mes antes de que se abriera el primer local. Fue casi por casualidad, por una vecina que me contó que había un concurso para un negocio nuevo, que no supo explicarme. Por entonces era estudiante de Ciencias Económicas, así que me dieron la función de calculista, era el encargado de ponerle precio a la mercadería. Por la misma época ingresaron dos compañeros más jóvenes, Federico Rubio y Jaime Cardoso Cuenca. Ninguno de nosotros tenía conocimientos de supermercadismo. Todavía siento la emoción del momento cuando me asignaron un escritorio. Controlaba las facturas de compra y Cardoso Cuenca me daba los porcentajes que debía sumarle a cada producto. Lo hacíamos uno por uno, a mano. Definíamos el precio final al público.”

—“La fecha de inauguración fue fijada fijada el 15 de enero. Los brasileños vinieron unos días antes. Se quedaron preocupados porque sabíamos poco y nada, ni los compradores, ni los reponedores, ni los jefes, ni los gerentes tenían una experiencia mínima. Había mucha voluntad, mucho amor propio,  yo bajaba al depósito para conocer la mercadería, para saber qué cantidades estábamos calculando, ¡lo hacía por pura intuición! Cinco o seis días antes un brasileño se me sentó al lado, en el escritorio, estaba controlando cómo realizaba el trabajo. La tarde anterior, el mismo brasileño me dijo: —Ahora se va para su casa, se da un baño, cena tranquilo, descansa y vuelve a la medianoche. Aquellas horas previas fueron una locura pero, por suerte hubo un solo error, en realidad dos: intercambiamos los precios de una pintura y un esmalte. Uno se vendió más caro y el otro más barato que su precio real.”

—“El 1 de mayo hicimos el primer inventario, el 25 de agosto, el segundo, el objetivo era ver cómo marchaba el negocio. En octubre viajamos a Río de Janeiro. Nos quedamos todo un fin de semana en un  supermercado de Copacabana, les copiamos todo, con ellos aprendimos que si bien el inventario era importante, mucho más lo era una buena proyección de ganancias. ¡Adelantarnos, prever lo que iba a venir!”

—“Estuve 40 años en Disco. Hace uno días miraba los primeros sobres de cobro. La primera quincena gané 400 pesos, la segunda 800, la tercera 1.000, a los seis meses ganaba 1.600 pesos, así de dinámica era nuestra vida laboral.”

—“Una mañana me llamaron para preguntarme cómo iba con el estudio. Les respondí que bien, pero que si me ofrecían algo bueno iba a aceptarlo. La consulta tenía una “trampita”. Un subgerente se había ido de la empresa. En esos días habían averiguado mis referencias, hasta en Mercedes, mi pueblo. Me ofrecieron una prueba como subgerente del local, tenía 27 años. Cuando abrieron Agraciada, pasó el gerente de Scosería y yo quedé en su lugar. Luego fui supervisor, y con el paso de los años terminé la carrera como asesor del Directorio.”

Hugo Zarauz

Detención injusta, prisión heroica

—“En 1968, en tiempos de la famosa Coprín, la inflación se había disparado a tres dígitos: más de 100%. El gobierno de entonces decretó el congelamiento de precios y salarios, y advirtió a las empresas que iban a ser castigadas duramente si no cumplían. Las penas previstas eran muy fuertes, ejemplarizantes. Por una denuncia en el local de Agraciada fuimos sancionados con una clausura de diez días y la detención de un ejecutivo. Fue algo injusto, porque en nunca remarcamos. Sabía que iba a ser yo el detenido porque firmé la notificación. Un policía pasó por la empresa para cumplir con el traslado. Fui en mi auto, con el abogado de la empresa, Kuster, y con el agente. Pasé por mi casa, para avisarle a mi esposa que me llevaban detenido, y para recoger un abrigo. Pasamos por San José y Yi, me tomaron los datos y me subieron a una chanchita con el propietario de Camisas Manhattan, otro acusado de la misma falta. No sabíamos a donde nos llevaban, nunca nos informaron, así que era un destino desconocido. Salimos por la calle San José, doblamos Ejido y en esa calle ocurrió un hecho insólito. Al vehículo le fallaron los frenos, y chocamos contra un árbol. Resultamos ilesos, mientras aguardábamos otro transporte fuimos a tomar un café en un bar cercano. En la segunda etapa de tan absurdo viaje me preocupé por saber cual era nuestra ruta. Por la rendija pude ver el Palacio Legislativo, y cuando tomamos la calle Burgues me di cuenta que nos llevaban al cuartel vecino al Cementerio del Norte. Nos metieron en un galpón donde había más de cien sindicalistas, también estaba Horacio Soler, un Devoto, comerciantes de la calle Colón, hasta gente del Club Peñarol que también había sido sancionado: éramos 120 en total.”

—“Aquel era un ambiente de encierro, parecido a como se veía el campo de concentración en la película Stalag 17. Dormíamos en unas camas tipo las que utilizan los peones de estancia. De día no podíamos sentarnos, estábamos obligados a quedar parados en plantón. Allí aprendí que para sobrevivir a la detención lo principal es la astucia, la viveza. Cuando quedábamos solos, nos acostábamos aunque estuviera prohibido. Teníamos la complicidad de un guardia que nos avisaba si se acercaban los militares. Ante la mínima señal, nos parábamos.”

—“El colmo del absurdo, pero que nos hizo un poco mejor la vida, fue que un amigo pudo entrar  un calienta mamadera que utilizamos como jarra eléctrica. Había una toma cerca de mi cama, así podía calentar agua para el mate de todos, un servicio que me transformó en muy popular entre los compañeros de reclusión. La pena era diez días, pero al quinto se armó lío porque hubo protestas  para que me liberaran, entonces me sustituyeron por Federico Noblok, gerente del Disco 2. Por más que se le buscó la vuelta, uno tenía que estar adentro.”

—“Hechos que me vienen a la memoria. No podíamos tener cartas para jugar, pero el ingenio era mucho: un compañero de prisión cortó cartones cartones y los dibujó, ¡se armaban cada partidas!”

—“Nunca pasé tanto frío en mi vida, aquel era un infierno helado. Nos sacaban al patio del batallón a las seis de la mañana, cuando tocaban la diana que anunciaba el izamiento de la bandera uruguaya. Teníamos que estar parados allí, firmes, soportando el frío con la poca ropa que teníamos.”

—“El propietario de Camisas Manhattan era un personaje. Inmigrante judío, había estado detenido en campos de concentración, fue muy hábil para declarar enfermedades: úlceras  y otros problemas de salud. Así consiguió que le dieran un litro de leche y una costilla por día, me donaba la mitad. Eso y dos panes era mi dieta diaria, porque nunca probé el ensopado gris e incomible que en el cuartel llamaban la tumba.” 

—“En resumen: pasé horrible la mitad de ese tiempo, injustamente, se perdieron diez días de ventas, pero cuando reabrimos la gente volvió con más ganas de comprar. Lo recuerdo como un hecho heroico.”

Walter Alcalde, pionero mundial de la cría de esturiones en granja, fundador de Black River Caviar Baygorria

El secreto que vino del frio

Jevgenijs Mjasiscevs, conocido como Eugenio,
experto letón que asesoró a Walter Alcalde
en la producción de caviar de Baygorria
en el río Negro, departamento de Durazno.
(El Observador)

Cuando recibió la hermética valija que contenía la información científica mejor guardada por biólogos y ambientalistas de la ex Unión Soviética, tomó conciencia que estaba siendo protagonista de una de las últimas crónicas de la Guerra Fría. Por entonces era agente marítimo en el puerto de Montevideo, especializado en la atención de buques rusos, comerciales y científicos.  Entre 1988 y 1989, cuando se veía venir la caída del Muro de Berlín, en los últimos viajes  de un barco vino uno de sus mejores amigos con la valijita, se la dejó y le dijo: “Yuyo (así le llamaban) estudiate esto, cuando vuelva decime si le ves posibilidades”, fue el pedido en tono de ruego del preocupado visitante, según evoca su hijo Pablo Alcalde. La cartera contenía una investigaión no comercial, que avalaba la posibilidad de que el esturión pudiera crecer en Uruguay. Había sido realizado por satélite sobre la base de datos de inteligencia que establecieron que en nuestro país existían condiciones de clima, en sus límites superiores para que el pez no muriera. El esturión es el que produce el caviar, un manjar asociado naturalmente a la elite, que en la antigua Rusia estaba reservado para consumo de los zares. “Cuando nació la Unión Soviética  la producción fue organizada como un bien muy demandado en el comercio exterior, de muy buen precio, bajo control de la KGB", afirma Alcalde. La agencia soviética de inteligencia controlaba y administraba el negocio del caviar, con una prioridad: que no se depredara al esturión, que su producción fuera sustentable. A partir de aquella anécdota, en un espacio ideal del río Negro uruguayo, en el embalse de la antigua represa de Baygorria, departamento de Durazno, fue creada la primera granja de esturiones del hemisferio sur.

Walter Alcalde recibió aquellos papeles escritos en ruso con un gesto de indisimulada sorpresa y sin conocimiento en la materia, pero era un desafío ideal para su carácter audaz y  emprendedor. “La  preocupación del sector científico era que por la caída de la Unión Soviética y el descalabro en las estructuras del control, los rusos iban a capturar el pez, sacarle el caviar para venderlo sin regulación. Fue lo que pasó, la gente se volcó  a los ríos y masacró al esturión.”

Al año siguiente fue visitado por uno de sus amigos científicos, que lo alentó a viajar  a Moscú para reunise con expertos que no ocultaban su aspecto de agentes de la KGB, que nunca se presentaron como tales. El encuentro fue al mejo estilo de la Guerra Fría que ya comenzaba a ser historia, en una oscura oficina de las afueras de la capital rusa. Allí llegaron a un acuerdo por el precio que debia pagar Alcalde por un paquete de información sobre la biología del esturión y la producción del caviar. “Compró la información que aún estaba en poder de la KGB, no de la biomasa, pero sí sobre la tecnología  para criar alevines y liberarlos en el río; no hacían el ciclo completo, sino que esperaban que naturalmente sobreviviera y se reprodujera, según explica Pablo Alcalde, quien aún recuerda una frase de  uno de los científicos amigos de su padre: “Que nuestros nietos no digan que vieron el esturión en un libro, sino que eventualmente digan, por lo menos en el Uruguay siguen nadando.”

El otro objetivo del extenso viaje del pionero fue  buscar a alguien que conociera el procedimiento. En 1992 arribó un experto letón, Jevgenijs Mjasiscevs, en Uruguay conocido como Eugenio. Fue el primero que lo asesoró en la metodología sovietica de cría. Al principio por desconocimiento, la del exótico visitante era poco más que la palabra santa bajada del cielo.

Durante dos años, el emprendedor, acompañado por sus hijos Román y Pablo, recorrió el país buscando un sitios que reuniera las mejores condiciones de acceso al agua y de tierra. Después charlar con Eugenio tuvieron una idea de las necesidades, “Así ubicamos dos puntos, uno en Paso de los Toros y otro en Rocha, que él pensaba que podía ser muy bueno. Rocha tenía el problema de los picos de temperatura, muy cambiantes durante el año. Terminamos en Baigorria, se daban las mejores condiciones, estaba el agua, la tierra, la UTE, tierras sin utilizar. Mi hermano Román asumió la responsabilidad de llevar adelante el proyecto en el terreno, dirigir la construcción de infraestructura.”

En 1995 Walter Alcalde y sus hijos crearon la empresa  Black River Caviar Baygorria, el establecimiento uruguayo que elabora  entre cinco y seis toneladas anuales del apreciado ingrediente en el hemisferio sur, entre los diez mejores del mundo, según todos los testeos internacionales.

Yuyo
—”Mi padre fue un innovador irrepetible, siempre dispuesto a enfrentar desafíos que parecían imposibles. Él decidió invertir en la actividad del pescado, decidió a riesgo traer, importar, pagar la información, importar toda una planta de piscicultura rusa. Conceptualmente todavía resulta increíble cómo razonó. Trajo una planta de raciones también, en ese momento ves la cabeza del adelantado. Estaba diez pasos adelante de lo que a nosotros se nos podía ocurrir y en un momento le pregunté: 'Pá, ¿por qué traer una planta de raciones?' A lo que me respondió: 'porque no podés depender en algo tan sensible de un tercero y en Uruguay no fabrican raciones de pescado, habría que importarla.' Estuve de acuerdo. El tipo tenía una cabeza diferente, es lo que hace a los emprendedores. La capacidad de ver lo que otros no ven y mirarlo para adelante. Otra frase suya: 'esto no es pa' mí; esto es pa' ustedes, pa' mis nietos, yo no lo voy a ver.' De hecho no lo vio, porque falleció en 2003. Más de una vez le comenté: 'tenés necesidad de meterte en las calenturas que te estas metiendo?” A lo que me dijo: 'sí, tengo necesidad', porque también al país le viene bien dejar de pensar solo en carne y leche.”

Desde Siberia

—”Solo mi padre podía acceder a esa locura, fue un logro increíble. Fuimos a buscarla la primera camada  de huevas a Buenos Aires, en una avioneta, porque Aeroflot, la compania rusa, no llegaba a Montevideo. Desde la capital argentina íbamos a volar directo a Durazno, en una operativa urgente, porque no nos daban los tiempo, pero apareció un burócrata al que se le ocurrió que era una importación de huevas a la Argentina, que teníamos que pagar los impuestos. Debió intervenir el embajador uruguayo para decirles: señores por favor, se mueren los pescados, déjenlos seguir. Trajimos las huevas, locos de la vida, las pusimos en las incubadoras, cruzamos los dedos y se murieron todas, no nació ninguna. Se había demorado demasiado en el transporte, entonces cambiamos el procedimiento, arrancamos un poco más temprano en el proceso de eclosión y mejoramos la logística en los sistemas de vuelos. La segunda camada nació bien.” 

A la uruguaya

—”El concepto que tiene el uruguayo de la piscicultura, es muy romántico: tiro los pescados en un estanque y capaz qué en seis o siete los recojo, los vendo y me voy. La piscicultura de segunda generación es muy intensiva en cuanto al trabajo sobre el pescado, exige estar continuamente clasificando y separando los más chicos de los más grandes, porque los más grande le sacan la comida a los más chico y el más chico cada vez es más chico y se muere más.”

Román

—“Mi hermano es el primer maestro de caviar latinoamericano, viajó a Rusia aprendió la técnica rusa; viajó a Irán, aprendió la técnica iraní. Pero como buenos atrevidos hicimos una nuestra, ni una ni la otra, sobre la base de lo que consideramos mejor de las dos partes, al no tener un dogma, porque a los rusos ni se les ocurre mirar la técnica iraní, no la nuestra es mejor y punto. Hace 500 años que hacemos caviar, ésta la mejor manera de fabricarlo. En Irán dicen lo mismo, los rusos no saben hacer caviar, los maestros somos nosotros.”

Se puede

—“Comenzamos a escribir un libro propio sobre la cría del esturión, porque nos dimos cuenta muy rápidamente que no se podía aplicar toda la experiencia rusa en Uruguay. Recuerdo muy bien lo que decía la valija que portaba las instrucciones: Se puede.”

¿Uruguay, Uruguay?

—“Mi padre se presentó a un distribuidor de Estados Unidos. En la reunión hizo la presentación del caviar, en un momento el tipo se paró, fue a buscar un mapamundi, buscó en Europa, y le preguntó cual de las repúblicas soviéticas era. Mi padre se quedó mirándolo y el distribuidor insistió, ¿dónde está Uruguay, acá? Mi padre le indicó nuestro país, y el hombre medio que se enojo. ¿Ahí? son mentiras, ustedes no pueden hacer caviar. Entonces se tomó un avión y vino con nosotros, no podía creer que acá se hiciera caviar.”

Catfish

—“Tenemos una especie autóctona, el bagre, el famoso catfish como se le llama en el mundo. Tiene valor comercial, está perfectamente adaptado al medio, es de rápido crecimiento y la ración no es cara, por lo tanto, tenemos todos los conocimientos biológicos. DINARA tendría que fomentar unidades de cría del catfish. Primero se precisa generar un mercado para esos productores incipientes, DINARA no puede pretender que un pequeño productor uruguayo, decida correr riesgo de criar bagre y además tenga el desafío de salir a venderlo en el exterior, es una locura. Esto es lo mismo que pasó con la pobre gente de los ñandúes porque en Uruguay no hay mercado. Los pequeños productores se cansaron, se fundieron y se fueron. En la piscicultura no llegamos a la etapa de los productores cansados porque no nos dejan pasar de emprendedores que están golpeando las puertas continuamente diciendo, yo quiero hacer, yo quiero hacer, yo quiero hacer.”

De espaldas al mar

—”No es novedad que el uruguayo es un gran carnívoro, de carnes rojas, que nunca miró con mucho cariño las carnes blancas, ni de pollo ni de pescado. Una visión que parece ir cambiando muy lentamente esta cambiando porque hay una preocupación por la salud, por el colesterol. Hay más gente consumiendo pescados en el Uruguay. Tenemos un consumo, tenemos un mercado interno, no te digo maduro porque está lejos de estar maduro, un mercado interno con un volumen suficiente que podría sustentar la existencia de una piscicultura nacional. Son cambios que imponen un desafío que no es sencillo pero es viable, crear piscicultura del bagre y otras especies para comercializarls en el mercado local.  Tenemos un gran trabajo por delante porque Uruguay es un país que está de espaldas al mar.”

Pangaso

—“Es una especie que viene de Malasia, congelada, a la que agregan productos químicos para que retenga agua. Basta hacer una prueba, cocinando un filete de pangaso en el sartén, termina reducido a menos de la mitad. Lo cuento porque conozco el negocio del otro lado, existen químicos que hacen que el agua se absorba a nivel muscular, dentro de la carne y no afuera como era antes. Antes lo congelaban, lo metían al agua y le hacían una capa de gleissing, para protegerlo dea la oxidación. Con el pangaso se paga agua a valor pescado, cuando el liquido no debería superar el 7% del peso. La tecnología avanzó, las regulaciones avanzaron, hoy se controla mucho mas que antes, entonces la industria metió el agua dentro del cuerpo del pescado con químicos que favorecen la absorción a nivel molecular. Uno ve el filet y dice, no tiene el agua por fuera, cuando lo mete en el sartén el rico pangaso parece que se evapora.”

Secretos innovadores

—"Nuestra familia estuvo relacionada a la actividad marítima, ¡por accidente como suelen pasar las mejores cosas! En 1956, más o menos, cuando mi padre, Walter, tenía una pequeña distribución de huevos, pasó por el puerto y dijo: '¿por qué no puedo vender allí?'  En aquel tiempo era un espacio abierto, había libertad  para entrar y salir. Se subió a un barco a ofrecer huevos, mientras vendía alguien le golpeó la espalda y le dijo: 'mirá que tenés que ser proveedor marítimo, no es subirte al barco y entregar así nomás.' A partir de ser proveedor marítimo conoció cada rincón del puerto, los negocios y la problemática interna del sector. Parte de las flotas que recalaban a mediados del siglo pasado en Montevideo eran soviéticas, con una particularidad, se aprovisionan muy fuertemente para seis o siete meses de trabajo con ciento cuarenta personas a bordo.  En aquel tiempo venía una flota ballenera que con el tiempo se transformó en calamarera, capturaba fuera de las doscientas millas. Mi padre era su proveedor de confianza y abastecedor de la flota científica soviética con destino a la Antártida… ¡en plena Guerra Fría!"

—“Desde 1973 se sumaron los problemas políticos de un gobierno militar; aún así el puerto estaba abierto a las flotas rusas que tenían prohibido recalar en Argentina  y Brasil. En Montevideo podían bajar y abastecerse, pese al conflicto que el régimen uruguayo tenía con el comunismo. Nuestro puerto es un punto estratégico del Atlántico, especialmente para la pesca. Uruguay es un país tradicionalmente abierto al comercio internacional, que facilita mucho la operación en su territorio, sean actividades tradicionales o no tradicionales. Montevideo es una especie de burbuja, a veces el país ha estado muy mal y el puerto ha estado mejor, o viceversa, como que tiene una cierta independencia de la situación económica interna."
—"Mi padre era un ex militar que hizo la carrera por obligación. La familia no le dio opción: a vos te toca. Hizo la carrera a disgusto porque no era su vocación, pero como buen descendiente de vasco, arrancó y terminó. Se recibió de alférez, hizo el año que tenía que hacer de servicio; cuando terminó el año decidió regresar a la vida civil. Hizo algo de periodismo ¡de atrevido! Se fue a Europa, hizo algunas notas para algunos diarios en los Juegos Olímpicos de Roma, era muy bueno en esgrima. Aquella aventura europea le abrió la cabeza, en aquel tiempo no había internet, viajar era la única forma de abrirse a un mundo de fronteras gigantescas. Cuando regresó tuvo que vivir de algo, y la vio más fácil en la intermediación, buscar a quien produce y arrimar a quien consume. Un amigo que le dijo que en Colonia había una gran producción de huevos, se consiguió una camionetita prestada."

—“Se animó a crear un negocio sin plata, que fue creciendo, evolucionando. Con la camioneta ingresó por primera vez al puerto, un sitio único que te enamora, te atrapa, no te deja salir más. Mi padre decía siempre: el puerto cambia, pero siempre te da una mano. Siempre se puede hacer algún negocio, pero hay que estar muy despierto, si te dormís, ¡marchaste! Él organizó una proveeduría muy buena, después extendimos el lazo con flotas españolas, portuguesas, siempre en la intermediación. Sabíamos la necesidad de los barcos, conocíamos a los proveedores, hacíamos el paso intermedio y la logística de abastecimiento. Nunca estuvo involucrado en ningún proceso productivo, no somos una familia que venga de la producción.”

La valija

—“Contenía un estudio científico, no comercial, que avalaba la posibilidad de que el esturión pudiera desarrollarse y crecer en Uruguay. El relevamiento había sido realizado por satélite sobre la base de algún tipo de información de la inteligencia rusa. Ellos establecieron que acá se daban las condiciones de clima, en sus límites superiores para que el pez no se muriera. El esturión es el que produce el caviar, un manjar asociado naturalmente a la elite, que estaba reservado para consumo de los zares. Paradójicamente, era una fuente de proteínas baratas. que en la vida salvaje del animal demora dieciséis años como mínimo para alcanzar su máxima calidad.  Por eso, está tan extendido el consumo de caviar en la base antártica, cuando necesitan proteínas se comen las huevas, y están prontos."
—"Para los rusos el caviar es como para nosotros la carne, para ellos es natural. Entonces tenemos las dos puntas, el caviar se asocia con los zares, pero la gente más pobre también lo consumía con un afán de proteína. Cuando nació la Unión Soviética fue organizada la producción como bien muy demandado en el comercio exterior, y de muy buen precio, quedó bajo control de la KGB. La agencia soviética de inteligencia controlaba y administraba el negocio del caviar, con una prioridad: que no se depredara al esturión, que su producción fuera sustentable.”

—“El esturión era un valor importante de ingreso de divisas para la Unión Soviética, también le permitía a los agentes rusos tomar contacto con las altas sociedades, con gente de mucho poder. Establecieron canales muy rígidos de comercialización con Europa y mientras estuvo controlado el animal no corrió peligro de extinción, como si lo estaba en todas las otras naciones del continente. Hay una anécdota muy interesante: en Inglaterra todavía está vigente el decreto real que establece que si es capturado un esturión en aguas británicas debe ser llevado a la reina. El pez desapareció de Europa por la sobrecaptura. Los soviéticos en su momento colaboraron con la reintroducción de la especie, aportando cepas en Francia principalmente, también en  Italia."

—Dentro de la URSS la política era criar alevines y liberarlos en el río; no hacían el ciclo completo, sino que esperaban que naturalmente sobreviviera y se reprodujera. ¿Cuándo se pensó en la cría en cautiverio del esturión?  Mi padre fue uno de los avanzados, por que... La piscicultura nació para optimizar la producción de carne. Hasta la entrada del esturión en el juego, nadie, nadie, había pensado en  obtener un subproducto que viene después de la carne, que es el caviar.  No se cría al esturión por su carne, mi padre le llamaba piscicultura segunda generación. Hasta 1992 o 1993, cuando empezamos nosotros, no había granjas operativas que estuvieran pensando en ese segundo golpe.”

Objetivo ambiental

—"Los rusos le dieron la valija en total confianza, con un objetivo estrictamente biológico: asegurar la supervivencia de la especie.  Una preocupación del sector científico que ya veía la caída de la Unión Soviética y el descalabro en las estructuras del control. Ellos  previeron que la KGB iba a perder el control de la cría del esturión y la gente en su desesperación por generar diner, fuera a dónde podía ir primero primero, a la naturaleza. Los rusos se volcaron a los ríos para capturar el pez, sacarle el caviar para venderlo sin regulación. Fue lo que pasó, se descalabró la estructura que tenía el control, la gente que pescaba se encontró totalmente liberada y el mundo occidental diciéndole: ¡yo te compro el caviar, yo te compro el caviar! Fueron a los ríos y masacraron al esturión. Rusia está con una observación de la ONU que prohibe la exportación indscriminada del caviar salvaje, en un intento desesperado de que no se extingan las pequeñas poblaciones de peces que sobrevivieron."
—"Los científicos amigos de mi padre se adelantaron al problema y le propusieron: fíjate si esto se puede porque para nosotros sería una manera de asegurar la existencia de la especie fuera de su entorno. Uno de ellos fue muy emotivo: 'Que nuestros nietos no digan que vieron el esturión en un libro, sino que eventualmente digan, por lo menos en el Uruguay siguen nadando.' Ellos no hablaban inglés, solo ruso. siempre teníamos un traductor. El solo hecho de poner a disposición una información habla de una gran confianza, porque pudo haber pasado cualquier cosa. Mi padre podría haber decidido decirles cualquier cosa, una mentira, o vender la información, no meterse en el negocio sino revenderla, porque valía mucho en ese momento."
—"La información fue conocida en 1990, y al año siguiente, cuando regresaron los científicos mi padre la leyó. Era un informe confidencial que decía con un alto grado de certeza, no ciento porciento seguro, de que el esturión podría sobrevivir y desarrollarse en aguas de Uruguay. También especulaba con que Australia podría ser otra zona en donde podrían darse las condiciones, pero la maleta llegó acá y mi padre mantuvo más de una reunión con los científicos.  Luego viajó a la ex Unión Soviética, a interiorizarse un poco más porque la maleta era como quien dice de los high light, el título, el gran titular, ¡acá se puede! Él negoció la compra de esa información con la KGB, que aún tenía el control de la tecnología, no de la biomasa, pero sí de la tecnología y del conocimiento para criar el caviar. Hubo que pagarla y nos dieron el paquete de información que tenían disponible en ese momento, sobre la biología del esturión y los procesos primarios de la cría. Los rusos no tenían el ciclo completo, no podían decir: hace esto que nos esto vos vas a tener resultados. Nos dijeron hasta acá, hasta este nivel estamos nosotros. Ahora podemos hacer la reproducción del animal en cautiverio y conocemos las técnicas para criarlo. Nunca llegamos a producir caviar en cautiverio, en Rusia tampoco."

—"El riesgo fue grande, porque además también se lo dijeron allá a mi padre. Nosotros te podemos decir con alto grado de certeza que el animal no se va a morir en Uruguay, pero no garantizamos que sea capaz de producir caviar. Ah! era una apuesta, la primera etapa que no se muera. La segunda etapa, y puede demorar años, ver que el animal sea capaz de producir caviar.  Era un entorno totalmente distinto del ruso, sobrevivir es una cosa, producir caviar otra, no lo podían garantizar. La visión de mi padre fue tirarse a la piscina con decisión, sabiendo que tenía un poquito de agua, pero no cuánta agua había, ni que distancia había que nadar para llegar al otro lado.  Luego de la primera valija, a KGB le entregó un documento complementario con un contenido más global. Formalmente nunca nadie nos dijo vas a hablar con la KGB, pero mi padre sabía que trataba con gente que aquella estructura,  en medio del relajo general que era la Unión Soviética en aquel momento, los dueños de las chacras trataban de hacer algo por ellos."
—"En un país tan grande, todo se hace a lo grande. En ese sentido un sector relacionado directamente a la KGB tomó control del caviar y buscaba conseguir un rédito económico de esa información, se negoció, conseguimos acceso al know how y también a cierta parte de la tecnología o sea las piletas de incubación, que lo tenían sólo ellos, después de nosotros cerraron, no dejaron sacar la información, hoy en día si vas a buscar datos no te los dan. Parte del objetivo del viaje fue buscar a alguien que supiera el procedimiento, vino un experto letón, Jevgenijs Mjasiscevs, para nosotros Eugenio. Fue el primero que nos asesoró, con la metodología sovietica de cría. A principio, por desconocimiento, para nosotros era poco más que la palabra santa bajada del cielo, él nos decía que hiciéramos eso, íbamos y hacíamos eso. Somos cuatro hermanos, uno de ellos, el que me sigue a mí, tomó el compromiso con mi padre de irse a vivir a Baygorria, que en aquel momento parecía irse a Afganistán, porque era el interior profundo en serio."

Baygorria
—"Entre el 1990 y el 1992 mi padre recorrió el país buscando los lugares que reunían las mejores condiciones de acceso al agua y de tierra. Después charlar con asesores tuvimos una idea de las necesidades, así ubicó dos puntos, uno en Paso de los Toros y otro en Rocha, que él pensaba que podía ser muy bueno. Rocha tenía el problema de los picos de temperatura, muy cambiantes durante el año. Terminamos en Baygorria, se daban las mejores condiciones, estaba el agua, la tierra, la UTE, tierras sin utilizar. Mi hermano Román asumió la responsabilidad de llevar adelante el proyecto en el terreno, dirigir la construcción de infraestructura. Con el paso del tiempo la empresa derivó en otra metodología de trabajo por la cual ya no es necesario estar presente en el día a día. La inversión fue realizada con capital familiar, mi responsabilidad es la parte financiera, inclusive en la etapa de liderazgo pleno de mi padre. Me encargaba de llevar los grandes números."
—"Fue una decisión muy jugada del Viejo, porque no tenía muy clara cuales eran las necesidades financieras, no sabíamos cuando íbamos a cerrar la etapa de inversión sin retorno. Cuando uno dirige una fábrica de zapatos, alguien dirá que se necesita invertir a dos años que se recupera de tal o cual manera, con los números claros. Si haces un buen zapato, tenés un mercado y un costo razonable, muy probable que el plan de negocios se cumpla. Acá vos te encontrabas con un animal que alguien nos dijo que en Uruguay podría sobrevivir. Para nosotros era más que eso apuntábamos a liderar  una piscicultura de segunda generación que en el mundo no existía. No solamente estabas jugando con una especie desconocida, también íbamos a generar un subproducto que da el animal en una etapa final de maduración. Cuando nosotros arrancamos en el mismo momento arrancó Europa, quizá pudo haber una planta creada unos meses antes que nosotros, pero nadie estaba produciendo caviar de granja antes que nosotros. Nuestros familiares, amigos, conocidos, le decían a mi padre. '¡Yuyo tás loco! Te vas a meter en piscicultura, una actividad sin antecedentes en el país, ¡no era meterse en lechería!'  En aquel momento, en el mundo nadie había conseguido criar esturiones y producir caviar. Cuesta mucho comprender el entorno en el cual se tomó la decisión, porque después se ven los resultados."

Liderazgo

—"Mi padre supo aprovechar sus experiencias de vida. Debió arrancar de cero no una, tres, cuatro veces. Era una persona inquieta, naturalmente inquieta, que nunca estaba conforme con lo que conseguía, era un inconformista en el buen sentido de la palabra. Para él  siempre se puede mejorar, siempre se puede hacer otra cosa. Fui el hijo que estuvo más cerca de él en aquella etapa cuando asumí la responsabilidad de mantener armado el negocio; era lo que más me preocupaba. En algún momento me sentía el motor que generaba los ingresos para hacer esta apuesta, mi padre trató de llevar las dos cosas a la vez y nos dimos cuenta que era una  u otra . Le costaba mucho soltar el timón y delegar; hacía todo. A mi padre le dio un infarto lijando un bote en Baygorria, con cuarenta grados de temperatura, allá iba y lo hacía ¡con qué necesidad! Tenía que estar en todo de primera mano. No le ibas a contar nada del proceso que no hubiera hecho por las de él. Lo primero que delegó fue, no por voluntad, por un proceso de necesidad por no poder atender el negocio. Entonces comencé a tomar más responsabilidades porque él no las podía cubrir y el negocio lo requería. Viajé por todos lados, tomé la responsabilidad del sector productivo. Soy analista de sistemas de profesión, pero me siento portuario por espíritu. Le agarré el gustito al mar y pude aplicar mi conocimiento en el área. Antes había trabajado como analista independiente, hasta que llegó un punto en el que tuve que decidir y hubo una necesidad. La parte organizativa es lo mío. Tuve que viajar mucho para conocer el negocio del caviar, hacer experiencia donde no había, pero cuando hubo que ir a Rusia fue mi padre. Después con mi hermano, Román, al que seleccionó para encargarse de la primera etapa del proyecto y  criar el pescado. Entonces era necesario que mi hermano viajara con él, en aquel tiempo andaba en los barcos y en la parte de dirección, pero no en el terreno."

Parecido a un dinosaurio

—"El esturión es un animal que ha evolucionado muy poco desde hace miles de años. En la época de los dinosaurios los esturiones estaban nadando en el agua y  casi no han cambiado. Es un animal muy rudimentario desde su punto de vista biológico, tiene un sistema inmunológico y nervioso muy básico. Lo que es una gran ventaja y una gran desventaja al mismo tiempo. Es un animal muy robusto, muy resistente al cambio climático y muy sensible en determinados momentos de su desarrollo. Por ejemplo, un ruido fuerte puede provocarle un estres que lo mata. Lo descubrimos en el proceso de cría, a los ponchazos, fue algo muy bueno, porque nos permitió hacer cosas que en la piscicultura estándar eran consideradas imposibles, eran paradigmas que le ponían la tapa arriba. Hubo muchos emprendedores europeos, por ejemplo, que estaban convencidos de que era imposible criar esturión para hacer caviar, pese a que tenían una historia y todos los recursos. Nosotros rompimos ese paradigma, en parte por la inconsciencia, por no saber, quizá, lo que resulto una ventaja cuando debimos no encasillarnos en preconceptos. Entonces inventamos la rueda y no solamente inventamos la rueda, armamos una estructura que aun hoy deja al mundo quedaron con la boca abierta."
Recuerdos de Pablo Alcalde, socio de Black River Caviar Baygorria, hijo del pionero.